在B2B销售中，大客户管理是看似容易，但其实是最模糊和难落地的一块。本文作者依据工作中项目实践的具体思考，介绍了大客户管理的五要素并依次进行了梳理分析，供大家一同参考和学习。

目前，数字化转型在各行业头部企业中如火如荼地进行着，尤其实在零售、服务、制造、供应链和研发等领域。但在B2B销售领域没有太大动静，仍然沿用着几千年来传统的方式，就是做关系（信任你）+ 做方案（打动他）。说到理论水平和实践能力，2000多年前战国时期的策士，如苏秦和张仪这样的大销售，做方案和做关系的水平，比今人要高明很多。

B2B销售有可能是很难被人工智能取代的领域之一。B2B销售之所以很难做大规模数字化转型，是由他的特点决定的：B2B很多交互和决策过程是不可见的，客户中相关人员的决定受到了方方面面显性和隐形因素影响，而且影响的程度随着时间和进程的变化而不断变化，所有这些都很难用数字化描述，也就很难通过数字化进行再造。

因此在数字化时代，我们要想通过数字化工具提升企业B2B销售能力的话，除了对冰山之上的部分（即销售过程）做数字化管理和创新外，也要对冰山之下的部分（即大客户管理和销售支持体系）做数字化管理和创新。赢单讲究水到渠成，顺势而为。形成优势的过程，很多工作是不可见的，如大客户管理和销售支撑体系的管理，这两块往往被忽略，但又是最基础和最核心的部分。

如下图所示，数字化时代B2B销售我们可以归纳为守正、出奇和蓄势三部曲。守正是大客户管理，出奇是销售过程管理，蓄势是销售支撑体系管理。

Figure 1 数字化时代B2B销售管理模型概览

大客户管理是道，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的。

他讲究的是守正、惠人达己、先舍后得。如果在大客户管理中过于注重短期回报，关系一定很难持久，生意也会起起落落。所以大客户管理的目的是在一个长时间周期内，持续提升项目的质和量，从而产生可持续的，最大化的回报。大客户管理会在本篇文章中介绍。

销售过程管理是术，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准。

他更讲究诡道，在打单过程中出奇谋，所谓的兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜。销售过程管理就是把大客户管理中我们建立的关系以及销售支撑体系中我们本身的能力货币化的过程。

销售过程管理的方法很多，也较完善，比如TAS方法论等，都在实践中应用的比较成功。这部分会在接下来系列文章“数字化时代B2B销售三部曲（二）销售过程管理TAS+”中介绍。

销售支撑体系是势，也叫支持线管理。

ToB的销售，尤其是大单的销售可能历时半年，一年，甚至几年，涉及到公司内外部协调公司高管、各条方案线、交付线、产品线、测试线和外部专家支持和配合的问题，一步错可能满盘皆输。

一个大项目赢不了基本上可以从关系不到位和支撑资源不到位中找原因，并且支撑资源对赢单的重要性越来越大，而企业内部往往缺乏如何调用最优质的资源投向最有价值的项目的机制。

所以构建最合理高效的销售支撑体系是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。这部分会在接下来系列文章“数字化时代B2B销售三部曲（三）销售支撑体系管理”中介绍。

在B2B销售三部曲中，大客户管理是看似容易，但其实是最模糊和难落地的一块。

大客户管理体系之所以难建，是因为他很难量化和评估。销售过程管理也就是从商机到合同，从合同到现金的过程，完全可以从合同额，回款，利润，成本，项目交付质量和周期等数字化指标去评估投入产出，但大客户管理衡量的指标和产出很难量化，那就很难评估要投入的成本，从而很难在企业层面投入很大的资金和人力。

另外，大客户管理和销售过程管理都涉及到客户管理，双方的边界在哪里，如何在组织、人员、资源和流程上分配和衔接，如何进行业绩和责任的分解，也存在一个很大的模糊空间，致使很多企业一直无法建立起完善的大客户管理体系。

上一篇：抖音电商：这个618有点“冷” 下一篇：没有了

郑重声明：本文版权归原作者所有，转载文章仅为传播更多信息之目的，如作者信息标记有误，请第一时间联系我们修改或删除，多谢。