业务设计就是要以客户为中心，解决客户需求。——任正非

BLM模型将战略管理分成两大步，一个是战略制定，一个是战略执行。在制定阶段，完成了市场洞察、确定了战略意图和创新焦点以后，就要做业务设计了。市场洞察是业务设计的基础，战略意图和创新焦点的实现最终是要落在业务设计上的，可以说，业务设计是战略制定的落脚点。在制作业务设计的过程中，一定是围绕客户展开的，或者说是围绕解决或者满足客户需求展开的。

业务设计包含6个方面，分别是：客户选择、价值主张、价值获取/商业模式、活动范围、战略控制和风险管控。

提到客户选择，不能不提“二八定律”，商家80%的销售额来自20%的商品，80%的业务收入是由20%的客户创造的；美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为：在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润，但其中一半的利润被底部的30%非赢利客户消耗掉了。也就是说一些优质客户给企业带来的超额价值，通常被许多劣质客户给抵消了。甚至于在某些领域：20%的客户贡献了300%的利润，60%的客户没有贡献，剩余的20%客户则消耗了200%的利润。

传统观念认为，所有客户都同等重要，客户越多越好，因而盲目扩大客户的数量，而不注重客户的质量。但是，企业每增加一个客户都需要占用一定量的资源，然而企业的资源是有限的，这就决定了企业不可能什么都做或者什么客户都做。竞争者的存在，也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者。企业只能选择那些支付能力强、信用好、与企业的产品和服务、能力相匹配的客户。

以华为手机为例，分成“mate”系列，“P”系列和荣耀系列，mate系列定位商务人士，主打大屏长续航，P系列定位是懂科技，又会玩科技的人，主打拍照；荣耀系列主打年轻人，主打性价比。各个系列有着其目标人群，目标外的客户被放弃。

对于to B类的客户，要关注以下几个方面：

华为经历了3次战略转型，在初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，站在客户的角度，出于产品稳定性和品牌公信力的考虑，也不敢轻易使用一家小公司的交换机。此时，华为选择的只能是农村市场。

经过10年左右的发展，华为已经有了良好的产品体系、人才储备和管理体系，并有了较好的品牌，开始选择国际化乃至全球化的电信运营商作为其客户。

公司成立20年左右的时候，华为产品线、解决方案进一步健全，管理体系，品牌影响力，渠道能力，供应链能力再次大幅提升，于是开始选择电信运营商以外的客户，包括企业客户和消费者客户。

可以说华为的每次战略转型都取得了成功，与其准确的客户定位与选择是分不开的。

所谓的价值主张，又被称为价值定位，就是企业为客户、市场提供传递什么样的独特价值，或者说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处、我的产品或服务为帮助客户实现了什么价值，为什么客户会选择我。

价值主张的陈述应该来自于客户的角度，而不是企业自己的角度，也就是说这些价值要素是客户感知到的，而非企业感知到的。价值主张来自于我们对市场的洞察，以及由此产生的战略意图。

客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？

为客户提供的价值分别是：

总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务；

产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务；

全面客户解决方案，为客户提供最优的解决方案；

客户锁定，提供最终用户的高转换成本，并且辅助厂商增加价值。

在华为的多年实践中，运用团队群策群力共创的方式，并且使用蓝海战略的方法和工具，来输出价值主张，是非常有用的。任正非对满足客户需求、解决客户痛点、实现客户价值有着极其深厚的理解。以下是他演讲部分内容：

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