对于大多数新消费DTC品牌来说，转型的路径是“从线上到线下”，但对于传统品牌而言，他们需要深化DTC转型。百丽时尚集团在不断探索中，实现“以消费者为中心”。本文对百丽的发展历史和DTC转型过程开展了详细的研究，从中获得了一些启发。

疫情放开后的第一个新年刚刚过去，大街小巷都恢复了昔日的繁华，也给在商业世界摸爬滚打的创业者们带来不小的希望。但当年节的热闹归于日常的平淡，市场的需求还能释放多少，没人心里有百分百的把握。

当消费者可以自由流动之后，线下必然成为消费布局的兵家必争之地，线上线下融合、以消费者为中心的全域经营是很多品牌日后重点布局和探索的方向。对于大多数新消费DTC品牌来说，转型的路径是“从线上到线下”，而对许多传统品牌来说，他们在线下沉淀多年，有着深厚的零售基础，则是要解决如何更好地接近用户，深化DTC转型。

在这些传统企业中，我们发现百丽时尚集团是不断探索，实现“以消费者为中心”的典型代表。在发展初期，百丽就整合零售渠道商并收归己有，实现更直接地面对市场；后来又建立起垂直一体化布局，便于企业充分了解和适应市场动向、优化决策；在新消费的浪潮中，百丽集团也面临了新环境带来的机遇与挑战，在DTC探索的过程中经历阵痛与重生。

我们对百丽的发展历史和DTC转型过程开展了详细的研究，访谈多位行业专家，耗时一个月的时间，得到了许多有意思的发现：

传统品牌早期通常会采用经销模式扩展渠道，但百丽很早就布局直营，能更加敏锐地对市场做出反应，渠道力和产品力共同构成早期百丽的增长飞轮，同时直营模式为后来的DTC转型打下基础。

2013年前后百丽开始增长失速，很多人认为这来自于新品牌的冲击，但最核心的原因，还是面对移动互联网时代商业环境的新变化，百丽原有的渠道和产品优势渐渐失效，组织的惯性和滞后性，又导致百丽没能及时调整，面临“内忧外患”。

私有化后，百丽没有急着调整业务，而是从组织变革入手，利用“中央集权”、“数据治理”和“敏捷迭代”三大策略，将集团组织从原来的“零售驱动”，转变为“品牌+零售”双核驱动。

新时代百丽DTC最重要的布局，并不是直接采取新渠道、新工具与用户建立连接，而是充分利用自身优势，将近万家线下门店和数万名导购作为驱动力，线上线下联动提升用户体验。

尽管百丽在电商渠道发展亮眼，但电商的人群、数据和组织都很难与原有业务融合形成1+1>2的效果，这也是传统品牌实现全域经营共同面对的难题。

伴随着改革开放诞生和成长的中国民营企业，有着独属于时代的敏锐和冲劲，在百丽身上体现得淋漓尽致。当市场都在专注于代工出口的时候，百丽勇于押注国内市场、聚焦内销，并且押注在当时独具一格的直营模式。在发展的过程中又不断开拓零售渠道，贴近消费者，再将市场需求准确地转化为产品和品牌，得以准确地把握行业趋势。

1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，为了开拓内地市场，将百丽在内地的业务全权交给盛百椒打理，1994年百丽就在内地开设了专卖店，以特许经营的模式发展销售网络，以此杜绝假货、保护品牌。

改革开放初期，是个产品稀缺、需求大于供给的时代，谁的渠道拓展做的最快最好，谁就能称霸市场。按照当时政策规定，百丽的规模还太小，无法拥有完全属于自己的零售网络，盛百椒就“以小博大”，凭借百丽的产品力和品牌力，先后和国内16家个体分销商签订了独家分销协议，率先建立起四通八达的零售网络。

2002年内地零售政策放松，百丽就果断成立百丽投资，促使16家分销商走向集中，获得了渠道的实际控制权。在许多民营企业还在依靠分销扩展渠道的年代，百丽却选择了直营模式，2004年百丽集团又收购百丽投资，完成了品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局，使得品牌对渠道的掌控力更强，也更接近市场。

截止2006年底，百丽在内地的零售店总数达到2776家，以零售额计算，百丽成为了中国最大的女鞋零售商，营收高达62亿元。那时坊间人称“中国女人走过的地方就有百丽”。根据2006年的数据，百丽国际应收款周转天数为9.89天，在同类公司中处于较低水平，公司拥有更健康的现金流，反过来又可以大力推进产品力、渠道力的提升，巩固优势地位。当年百丽国际鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于国内本土竞争对手。[1]

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