要在竞争对手赖以生存的优势中寻找劣势，，然后攻击这个劣势。

我们常说，新产品推广前要找到一个核心卖点，然后再通过营销植入用户心智。

很多创业者确实也是这么做的，可最终还是推广失败了，为什么？

是的，很多新产品推广，创业者都综合比较了自己产品的多个卖点，最后选出了最具优势的那个卖点。

比如，你研发了一款新配方洗发水，产品最大的优势是“去屑”，所以，你在文案上大肆宣扬自己的去屑特性。

这好像符合大多数人的直觉——“我哪里强，我就通过文案直接告诉消费者”。

虽然这些创业者关注产品特性、市场需求，但他们却总忽视也许更为重要的一点——关键竞争对手的状态。

你的优势是“去屑”，可海飞丝主打的“去屑”功能早已深入人心，多数人甚至认为海飞丝=去屑，这就使得，当你说产品去屑效果好时，消费者即使承认，会依然认为你不如海飞丝。所以，在下次发生购买行为时，你还是不能成为他们的首选。

对于这种情况，我们常常说：“你并没有把竞争对手放在眼里”。

很多产品之所以推广乏力，往往不是没有强劲的功能、满足用户的需求，而是直接略过了竞争对手，想当然的直接打出自己最强大的卖点。

而忽略竞品的表现往往是：你主打的卖点恰恰是对方的优势。结果是：竞争对手可以轻松跟进或复制你的策略。

比如，以性价比高著称的小米手机，在上市之初就引爆了市场，无数消费者趋之若鹜。而这也给无数手机厂商发出了信号——“消费者喜欢高性价比的手机”。

于是后来，小米的身后跟随了一大批模仿者，“你不卖999吗，我卖699、499，这样消费者不就都来买我的手机了嘛”。

但是现在，这些模仿者你一个也看不到了。这是因为小米的低价得益于几大因素的支撑，比如数量庞大的米粉购买带来的规模效应，使得产品制造成本下降、网络直销大幅节省了渠道成本、免费模式带来的盈利点转移（手机赚取低毛利，凭后续服务盈利）。正因如此种种，小米才有了“低价”的优势。

而后来者盲目模仿小米的价格，却没有这些因素的支撑，就只能等着被小米耗死。

再比如，当年京东以“图书业务遭到当当封杀”为由挑起双方的价格战。京东图书全面促销，刘强东甚至放话“直至图书价格降到零”。

当当采取跟随战术，也开始全面降价。双方一来二去，都亏损严重。但结果是，京东并无大碍，当当却一泻千里——图书只是京东的部分业务，但确是当当的全部家当。

这里，当当的“低价”就是京东的优势（有其他业务来弥补），在图书降价上，京东可以“无节制”地进行下去，而当当却只能支撑一段时间。

其实，现在来看，当年当当最好的策略应该是发展3C产品，以削弱京东的优势，而不是拿自己的劣势去抵挡别人的优势。

神州专车推广初期，倡导大家都来做专车，所以他的文案是这样的“在夹缝中求生存？神州请你坐专车”。（暗示大众别再挤地铁挤公交了，来坐更舒适的专车吧）

而神州主打的优势“舒适”也是优步的优势，而优步是专车老大，占据着最大的市场份额。所以，对于新晋专车公司而言，任何以“劝说大众乘坐专车”为目的的文案，最终都变成了为优步引流的工具。

以上这些案例给了我们很多启示，其中最重要的就是在产品推广前，要看清竞争对手的优势，不要试图和强大的竞品主打相同的卖点。

当然，给了汤也要给勺子。上文我们指出了产品找卖点的误区，那么，下面我们就要讨论：该如何找到产品合适的卖点？

最常用的方法是：根据竞争对手的劣势确定卖点。

但请注意，这个劣势，一定是竞争对手赖以生存的优势中的劣势，而不能是对手的直接劣势。

比如，竞争对手价格贵，这可能就是它的直接劣势，因为如果对方有成本控制能力，就可以降价跟进你的策略。所谓直接劣势，就是能低成本改进的劣势。

那什么是赖以生存的优势中的劣势呢？

比如对可口可乐而言，它最赖以生存的优势就是经典、历史悠久，那么，这个优势中的劣势是什么呢？

“经典”与生俱来劣势当然就是年老。所以百事当年主打“新一代的选择”，攻击它的劣势。这样，可口可乐就只能眼看着年轻人向百事倾斜，却没有任何办法阻止。

再比如，在神话故事「大卫与歌利亚」中，身体矮小的大卫最终战胜了高大威猛歌利亚。他是怎么做到的？

很简单，大卫找到了歌利亚赖以生存的优势中的劣势。歌利亚赖以生存的优势非常明显，就是高大威猛。那么，这个优势暗含着哪些劣势呢？

很显然，高大意味着行动迟缓、目标明显。

所以后来，大卫选择了远程投石，有效攻击了对方的劣势，让“高大威猛”变得毫无用武之地，最终战胜了歌利亚。

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