在B2B销售中，搭建企业的护城河的主要方法是MCI。本文作者基于自己工作经验，介绍了如何解决资源调度问题，过程协同问题和资源整合能力，希望对你有帮助。

笔者在《数字化时代的B2B销售》中的前两篇文章里介绍了数字化时代B2B销售由三部分组成：即守正、出奇和蓄势三部曲。

守正是大客户管理，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；出奇是销售过程管理，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准，主要管理模型是TAS+；蓄势是销售支撑体系管理，是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河，主要方法是MCI，也是本篇文章介绍的重点。

Figure 1 B2B销售三大组成部分价值产出曲线示例

上图是随着公司规模的增长，B2B销售三大组成部分价值产出增长曲线示例。

销售过程管理是术，是技巧，容易掌握，但随着公司规模的增加，效果会逐渐减弱；大客户管理是道，他可以建立稳定的关系，产生持续产生收入，随着公司规模的增加和时间的流逝，效果会逐渐增强；销售支持体系是势，公司规模越大，他产生的势能也呈几何基数成长，形成公司的护城河，不战而屈人之兵。

所以从短期来说，销售过程最容易见效，从长期来说，销售支撑体系最为核心。

Figure 2 B2B销售过程常见问题示例

上图是笔者在给一家企业做B2B销售过程问题诊断项目时，列举的问题。

总体来说，B2B销售过程主要存在三大类问题：

资源调度问题：

基本上每一家做B2B生意的企业都存在这个不合理现象，就是近水楼台先得月。

很多时候，销售能得到售前资源的数量和质量，不是与其负责的商机质量有关，而是与其和资源部门的关系、与公司的高层的关系有关。所以一个销售业绩好，有可能不是销售能力强，而是他可以调用的售前资源多。

这个问题极大制约了企业的投入产出，因为很多远离企业权力中心的销售就算碰到很好的大项目时，因为申请不到资源，也不愿意跟，而宁愿去跟一些自己有能力处理的小项目。这样公司的资源会逐渐投向最有内部关系的销售，而不是最好的项目，出现劣币淘汰良币的现象。

过程协同问题：

销售协同中普遍存在两类问题：

销售为拿单，随意承诺，到交付时上不了线，往往越大的项目亏的越多。

销售、售前、方案产品和测试团队等互不通气，都负责，又都不负责，配合中互相扯皮，互相指责。有了功劳，是自己的；有了问题，是对方的。天下大事，必作于细，很多项目是输在销售过程协同的细节上了。如果信息沟通得再通畅点，如果每个团队参与项目的人责任心再强点，赢单的几率就可能高很多。

资源能力问题：

B2B生意中一般会有重点行业和重点方案，重点行业和方案可能带来的收入会占公司30%，甚至50%以上。一般重点行业和重点方案会是一些大项目，这时候需要调动整个公司优质资源去赢。

但你会发现，这些资源经常在企业中是分散在很多部门：有在地区分公司的，有在总部售前的，有在总部产品和方案的，有在总部行业部门的。从很多部门抽调一群人去打一个项目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神离，形成散兵游勇的状态。

跟足球一样，团队中每个人都是最优秀的，这个团队未必是最优秀的，关键在于配合。所以我们必须想办法提升资源整和能力，使1+1大于2。

如下图所示，笔者设计了MCI（匹配、协同和整合）的方法，用来提升和优化B2B销售支撑体系。

Figure 3 MCI方法介绍-提升和优化销售支撑体系

1）分层的售前资源调度机制

Figure 4 分层的售前资源调度机制示例

如上图示例，分层的售前资源调度机制就是要各个项目调用最匹配的资源。

AB类大项目，由交付中心的交付团队一票到底负责，交付团队负责人去协调各方面资源。

CDE类小项目或渠道类项目，由当地办事处自己负责，或通过服务热线远程得到支持即可。

针对AB类大项目，办事处当地资源统一归总部交付团队负责人统一指挥。

至于项目分类标准，请见《数字化时代的B2B销售（二）：销售过程管理TAS+模型》

2）售前资源成本核算制

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