编辑导语：面对消费者的时候，很怕教育消费者。但面对品牌方的时候，转变观念是必须的。产品的功能如果被误解了，会造成难以挽回的代价。

对新消费连锁品牌而言，后端的关键是供应链，前端的关键是门店。

好的后端供应链关键词之一是“柔性”，即可以满足销售端的各类产品需求。

但柔性供应链本质上也是解决方案，是企业经营中降低成本提升效率的方案之一。而站在前端，要实现“降本增效”，其中一个做法是，为每个典型的单店形态配置适应的产品模型。

产品模型至关重要，决定了每个单店形态的经营状况。产品还是那些产品，如何组合形成标准配置，是产品模型的应有之义。

前迎人群需求——门店最大的功能还是销售。产品要卖得多和快，一定是满足了这个门店附近目标人群的需求。产品模型，验证了总部策略之下这个门店的人群选择、价格体系、产品质量、品牌体系等整套单店模型。

后接生产供应——没有产品模型，后端生产和供应无处“扩展”，要研发什么技术、扩充什么产品线、进多少原材料，都没有依据。

但产品模型不是产品研发，只是单店模型中的一个模块。本质上进行的是，如何通过对单店模型的梳理，重新对产品资源进行配置。

不少线下门店都遇到过这样的问题：明明这家店在这里业绩很好，搬到下一家店怎么就无法复制“荣光”了？

原因有很多，我们今天只先谈谈产品模型的一个小方面：爆款产品和引流产品的组合。

有必要正确认识，什么是爆款产品和引流产品。

对爆款产品的盲目崇拜是首先要破除的。

许多品牌方的幻想是：我砸钱、请网红、搞活动，这款产品就能爆了。其背后隐含的逻辑是，卖火一款产品就可以搞好一个品牌。

这实际上是高估了一款产品的使命，以及低估了一个品牌的运营/经营难度。

强如肯德基及其最长销的产品原味鸡，也没有获得这样的使命。

爆款产品的使命，只有两个，一是为企业获得现金流，二是在目标人群里锚定品类。

连锁企业的产品，多数都很难获得绝对高的利润。因此，在某种程度上而言，，卖得快比卖得多要重要。从经营层面而言，现金流要足够。而爆款产品所承载的第一个使命，即快速出货，为品牌获得足够的现金流；

大多数连锁企业，没有足够的预算进行“狂轰滥炸”式的广告，而我们往往容易忽略的一点就是，产品就是最好的广告。爆款产品的第二个使命，即通过卖到尽可能多的消费者手里，去锚定自己在这个品类里的生态位——这本来也是广告的意义。

比起爆款产品，引流产品被误解得更深。

不是设置个低价就可以被称为引流产品的，引流产品的关键是决策门槛的拆除。在消费者面对众多同质化产品做出决策犹豫时，这款产品成功拆除了这个决策时的门槛，促成了消费，就成功了。而这个决策门槛，价格只是其一。可以从包装着手、从渠道着手，方法众多。

别人卖69，你卖19，不是比你能亏多少钱，而是比谁的成本低和卖得多。

而要拿出一款引流产品，背后一定设置好了爆款产品和高客单产品。在这些产品组合里，这款产品凭什么实现“引流”？

如前文所述，今天不谈产品研发。我们只谈在已有产品中，如何重组爆款产品和引流产品。

在不同的单店形态中，可以做出不同的选择。

我们可以从三个维度来定位选择：消费者、细分市场空白和产品经营功能。

消费者：根据单店的选择特性，通过产品销售的情况建立单店覆盖范围内的消费者洞察，了解他们的需求和消费特征；

细分市场空白：当一条奶茶街都卖柠檬茶的时候，某家店率先卖起了雪顶奶茶，就占据了细分市场空白。别的竞品当然会跟风，但此时第一家卖雪顶奶茶的店已经将品类锚定好了；

产品经营功能：每款产品都有自己的经营功能，高利润产品、现金流产品等。这取决于品牌本身的经营需求和产品策略。

然而，就算从这三个维度做了产品定位之后，我们依然可能陷入主观之中，有没有办法来验证一下呢？

有三个很简单的验证方法：线上搜索量、竞品销售量、小范围内测。

线上搜索量。从小红书、抖音、美团等公开平台中，对新定位的产品进行搜索。搜索量不能太小，太小说明教育成本太大，消费者还不知道这是什么产品。也不能太大，太大意味着战场太激烈，在里面可博弈的空间较小；

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