在一些创新公司领导者的眼里，建立一个创新型组织的最大问题并不是如何激发创造力，而是如何培养无处不在的创造力，让这种创造力发挥作用并转化为学习。那么，如何建立创新型组织呢？本文作者对作出了分析，一起来看一下吧。

前文《品牌创新论（1）：为什么创新？什么是创新？创新三大误区？》，探讨了品牌创新的必然和必要性，本文说说如何打造和复建一个创新型公司。

最彻底的创新，往往是那些赋能他人去释放创造性、追求梦想的创新。——杰夫·贝索斯

华特·迪士尼、史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯（亚马逊）、里德·哈斯廷斯（网飞）、萨提亚·纳德拉（微软）、阿兰·乔治·富雷礼（宝洁）、约恩·维格·克努德斯托普（乐高）、埃德温·卡特姆（皮克斯）等极为创新公司的领导者，从不认为创新只是极少数研发人员的事情，更不认为自己是伟大的创新者，他们只是创新的“催化剂”、“粘合剂”、“授粉者”、“协作创新的程序”。

在他们看来，建立一个创新型组织的最大问题并不是如何激发创造力，而是「怎样培养无处不在的创造力，以及如何让这种创造力发挥作用并转化为学习」。

在他们看来，真正的挑战在于怎样成为一个「富有创造力的组织，而不是一家只会依靠创新领导行业的企业」。

那么，如何建立创新型组织？

对于组织和团队而言，创始人的每一个行为都是最强有力的信号，宣告着「创新」的重要性。

创新，一定是从「你」开始。

创新是领导和随从的分水岭。——乔布斯

我们可以轻松地发现，老板不去「创新」，公司就没有创新：

卓越领导者不会以命令的方式或者管理的方式要求公司其他人创新，他们会「亲力亲为」参与到创新的各个环节中。

最高领导者不但自己积极创新，还「会让」和「要让」每个员工都见证或亲耳听过其创新事迹。

创始人一般会花50%以上的时间用来「发现」创新和「寻找」创新人才。

贝索斯、乔布斯和雷富礼乐于和鼓励员工问「为什么不？」和「我们会找出办法」。

这些，可以在《乔布斯传》、《贝佐斯传》、《刷新》、《不拘一格（网飞）》中看到。

请创始人一问自己，“强如乔布斯贝佐斯都如此，我们自己如何做呢？”

创始人需要理解和接受「领导」 和「管理」的区别——把「改变」奉为使命。

领导者有「追随者」，而管理者只有员工；管理者制造产品，领导者实现「变革」。

管理者致力于维持现状，提供普通的产品，整合资源去完成运营目标；领导者引领一群同样价值观的人去梦想之地（promise land）。

管理者杜绝出现不正常的人，这就是他们所做的；伟大的领导者热衷于寻找离经叛道者，并使他们做正确的事情。

领导者认为——我所做的一切都是为了「我们」，而不是「我」。

创始人二问自己，“我是管理or还是在领导？”

或者如微软CEO纳德拉：“我们每天都要问自己：今天我在哪些方面保持着固化思维？在哪些方面保持着成长型思维。”

也可以思考下，你要「中华有为」，还是在「失去联想」？

美第奇家族是意大利佛罗伦萨的银行世家，曾出资帮助各种学科众多领域里锐意创造的人。

由于他们和其他家族的鼎力资助，欧洲各地雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑家齐聚于佛罗伦萨。

在这所城市里面，他们得以互相了解对方，彼此相互学习，从而打破了不同学科、不同文化之间的壁垒。

他们一同用新的思想，开创了人类历史上的一个新的思想纪元，这便是后来被称为“文艺复兴”的那个时代，这也形成了至今广为传颂的「美地奇效应」。

在创新型组织里，每一位领导者都信奉着一个真理：创新是每个人的责任，或是「人人都是创新者」。

而领导者要做的，就是为个人的创新赋能，从而形成「美地奇效应」。

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