lululemon的品牌宣传口号曾风靡全球，它是如何破圈成长的？本文会逐个破解lululemon的五大谜题，让我们来看看这背后的谜题吧~

“可口可乐、百事可乐和所有其他汽水就是未来的香烟。伟大的营销，糟糕的产品。”

今天的我们很难想象，这句话一度被作为品牌宣言，印在所有lululemon的购物袋上，最终送到了几百万用户手中 – 无辜躺枪的两大巨头，曾愤怒地派出法务团队与其缠斗多年[1]。

这种嚣张的个性仿佛有无穷的魔力，让lululemon从一个加拿大的街边店成长为横跨全球的服装巨头。

不过，就在lululemon市值创历史新高之际，10年前隐退的创始人威尔森（Chip Wilson）却公然跳出来打脸：“lululemon正试图变得像Gap一样，为所有人做所有事。而我认为，品牌的定义恰恰是你不能面面俱到……你必须明确，你不希望某些顾客光顾。”[2]

他不止一次表示，高速扩张会让品牌迷失自我 – lululemon这家曾经伟大的公司，正在变得平庸。

在我们看来，且不评价lululemon成功与否，这背后反映的矛盾其实是所有企业管理者都在关注的难题：品牌破圈。

当品牌从小众走向主流，如何在保留品牌独特性的同时，把货卖给更多人？

尽管市面上已经有很多关于lululemon的研究和分析了，但我们还是决定将它作为标杆去探索品牌破圈的逻辑和策略。历经两个月时间，我们进行了大量用户调研、门店探访、数据挖掘等工作，最终获得了一些颠覆常识的认知。

接下来，本文会逐个破解lululemon的五大谜题，为你带来新的思考。

要研究lululemon的破圈路径，得先回答一个商业模式的问题：lululemon到底在赚谁的钱？

大家或许听过lululemon的发家史：创造一个让中产女性为之狂热的生活方式，这群高消费能力的人就会源源不断为之买单 – 按照威尔森自己的说法，lululemon的顾客就是年入10-15万美金、未婚、高学历的32岁的“超级女孩（super girls）”。

不过，我们用常识想想，自己身边能有几个年入百万的女性精英？

根据数据推算，在lululemon最大的北美市场仅有400万人符合上述条件。也就是说，哪怕在100%渗透率的前提下，每人每年都买10条100美金的瑜伽裤，lululemon只能赚40亿美金。事实上，lululemon在2023年的营收接近100亿美金。

对于品质的高要求，注定了lululemon无法像快时尚品牌一样不断拓展SKU。其早年的品类和款式非常单一，就算顾客的复购率再高，围绕一小波有钱人做生意的天花板并不高。

所以只有一种可能：lululemon根本不靠“超级女孩”赚钱。

十几年之前，时任CEO克里斯汀（Christine Day）道出了背后的秘密[3]。其实lululemon一直都有两类完全不同的用户：

首先，lululemon最忠诚的客户的确是“超级女孩”，被称为目标顾客（target customer）。整个品牌文化就是围绕她们去构建的，也是品牌最先渗透的人群。虽然这些人在参与活动、口碑传播上非常积极，用大量的行动为lululemon投票，但这些白领精英有更多的品牌选择空间，对lululemon销售额贡献不是最大的。

她们真正的角色是诱饵（attractor），也就是行走的”广告牌“。作为瑜伽爱好者、铁人三项运动员、跑步者等，她们自身就是当地社区中的运动潮流引领者，自然吸引了另一类核心顾客（core customer）的追随。

核心顾客年龄通常在40-45岁，或许没有目标顾客那么喜欢运动、追求时尚，但对于生活品质的要求却很高，比普通中产更加富有。她们真正用钱为lululemon投票，舍得花大价钱去买产品，从而构成了lululemon主要的收入来源。

因为，核心顾客们认定这种生活方式“让自己看起来更像32岁”。lululemon先通过一群人的生活方式“建圈”，再让它“破圈”成为另一群人的梦想。

这个路径不仅沿用至今，还扩展出一类兴趣圈层，即青少年和Z世代。相当于在“超级女孩”的成长之路上就提前做了布局，他们现在没钱不代表未来没钱。lululemon今天的战略早就不是聚焦瑜伽运动，而是范围更大的潮流时尚，所以会瞄准对时尚最敏感的人群。顺便一提，lululemon已经是美国青少年第三喜爱的服装品牌了[4]。

在中国市场，我们同样观察到lululemon的客户有两种明显的分层：

一类是普通客户，购买频次高，单次消费金额低，年消费万元以内；普遍是一线白领、金领人群，同时包含兴趣和目标圈层。她们有运动需求、注重时尚和审美，大部分没有财务自由，但喜欢小资生活精致感。

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