关于产品，你是否了解那些关键的少数决策呢？比如我们需要解决什么问题，我们能解决什么样的问题，我们的业务如何组合、产品如何呈现。这篇文章将带给你答案。

一个行业的发展史，是产品功能特征利益的发展史，更是产品功能特征利益的分化史。产品就是行业，行业就是产品。

对于企业、组织来说无论你有多少业务，本质上都应该围绕着一个事、一件事。从组织内看叫业务，从市场端看每一个业务都应该是市场价值、顾客价值的一部分。

企业的资源总是相对有限的，没有哪个企业的资源可以多到不用聚焦的程度。围绕一件事、一个事就是在聚焦企业资源，集中力量办大事。那么什么是所谓的一件事、一个事？

回答这个问题还是回归到基本的问题、基本的概念——我们要解决什么问题、我们能带来什么价值，而不是简单的做加减法——好的时候就增加业务板块、不好的时候就减去业务板块。

我们要解决什么问题，其实就是关于企业存在意义的终极之问。对马云而言叫做：让天下没有难做的生意；马斯克说要解放全人类。

我们要解决什么问题，是结合企业现阶段能力、资源、禀赋做的选择，能解决什么问题，是建立在我们要解决什么问题基础之上的。

在此基础之上业务是否可以重组、业务如何呈现，说到底产品的问题清楚了业务就可以做思考了。企业业务千头万绪、部门各自有各自的利益，是否可以合并成一条线这不仅是业务层面的思考、更是认知的迭代。

作为企业主，你在经营决策中要格外关注那些——关键少数决策。

只有对关键少数决策思考的深度够了，其他的决策才游刃有余——甚至是不攻自破。相反，如果我们对关键少数决策没有深度的思考，那么就永远在解决着问题，而不是解决了问题——我们要解决什么问题？我们能解决什么问题？我们的业务如何组合？我们的产品如何呈现？

首先，从品类入手，找到生意的大格局：

品类的问题不只是产品的问题，更是市场、生意“局”的问题。一个生意的起点应该是指向一个大市场，大市场才有大生意——大市场是大生意的基础与前提。没有这个前提与基础，越往后做越捉襟见肘。

当捉襟见肘时，才发现原来错是在一开始就错了——对于容易轰轰烈烈，对于错反而是悄无声息。同样一个产品，对于其品类概念问题的立意不同，市场疆域就会不同。有时候这种不同不是1与10的差别，而是一个天上、一个地下的惨剧。

为此，问我怎么做产品的，我通常都会说你的品类是什么、你觉得你的品类应该是什么。很多时候我们关于产品与品类的思考远远不够，甚至都不对。

创建品类或占据特性，你是不是创建了一个品类或者占据了一个品类当中的特性。这个世界上有两种生意人，一种是懂生意做生意。他们相信规律，知道商业没有过去时和完成时，只有进行时。

有什么样的认知就有什么样的行为，所以他们知道过去发生的事意味着什么。还有一种是为了生意做生意，其实是不懂到底什么是生意，简单的把买卖当做了生意，把买卖做成了生意。

生意是什么？

你是否创建了一个品类或者占据了一个品类当中的特性。如果，你还没有理解什么是品类、什么又是特性，我建议你停下来好好思考一下，不要急于去做买卖而是慢慢的发现生意之美。比如：如果这个品类当中已经有领导品牌，你是否能够占据不同的特性？

其次，从概念入手，调动消费者认知共识：

产品与品类关系捋顺后，接下来就是从概念入手，目的是找到受众认知的基础。这里的概念一定不是你关起门来，去策划、发明、创新一个概念：什么嚼着吃、含着吃的概念，本质上都是对消费者、对受众认知的意淫。

从概念入手，是从顾客本来就知道的认知入手。找到受众认知的概念，那才是原力所在。只有找到了这个原力，概念与认知才可以划等号。否则，就是企业强加的概念，甚至是编造的概念。

无论是从上而下，还是自下而上，几乎所有新消费品牌的生意在进入市场之初，都把差异化点放在了可感知的产品功能、属性以ji所带来的利益点上，即产品独特的卖点。

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