关于运营案例系列：我们日常经常接触很多优秀的运营案例，通过剖析和复盘这些项目所运用的运营技巧及背后的运营思维，可以让我们更高效的提升自身运营能力。每复盘一次，就离优秀运营更近一步。

在朋友圈看到一位朋友发过这样一段话：其实我发现很多人在知识碎片里迷失了，一部分人混在群里听所谓的大师分享，张口闭口某某观点。简单的行业观点和行业经验，都开始说的糊弄玄虚，高深莫测。不是你拉高了自己的智商，而是你跟着别人越跑越远。

今天要分享的案例想要说明的也是上面那位朋友所讲到的。这个案例是我很早之前去理发店理发时跟理发师闲聊了解到的一些信息。你能看到理发师作为一个最真实的运营者，在日常工作过程中如何将我们所谓那套运营理论应用的淋漓尽致。我们才能够真正明白，任何事情运营的好与坏，不取决于你虚有什么样的运营title，而是你对用户和业务有多深的思考。

以下为相应信息的整理：

理发店同电影院、饭店一样，都属于区域性服务型的服务业。这种需要实体店铺的服务人数上限非常有限。理发店的规模、理发师的多少都直接决定了能够承接客户量的多少。

一个理发店开业两年多，就会基本渗透自己所能辐射的区域。单就消费人次来讲，80%的消费次数都属于老客户重复来消费，每天新客占比不到20%。这不到20%的新客来源主要是因为持续有人新搬家到这片区域，这属于很典型的北京这种特大城市的特征。同理，在四五线人口流动弱的城市，开店时间长的新客比例会更小。

一个拥有10名理发师的店一天容纳客户人数上限是150人左右。超过服务上限后并不会无限制放开，而是实行预约制，优先保证原有会员的服务质量。

店铺不能一味扩大店铺规模和招聘理发师，需要考虑到人均理发师的收入、所覆盖生活半径的小区人数，房租收入等。

达到一个均衡值后，需要做的就是不断优化客群和扩展SKU。优化客群是指逐渐将现有客户群体中低付费能力客户淘汰，持续转化高付费能力客户。优化客户群是漫长的过程，需要根据市场竞争情况、店铺发展节奏等各方面因素。比如，目前店铺服务的客户数量是否已经达到极限，测算涨价幅度对于客户留存的影响程度等。

周末是峰值，100人-150人之间。

按照一年服务周期来算，一个较资深理发师服务的客户是700人左右。其中400人左右是老客户，老客户定义是来店里就直接找指定理发师服务。剩余300人左右是属于流动性客户，也就是一次性客户。

而且这300人左右的客户中很大一部分又是由400人左右的老客户给介绍过来的，一小部分是完全的新客给分配到理发师的。

400人左右的客户其中2/3是女生，1/3是男生。

女生可挖掘的消费潜力更大，可以购买更多的sku，比如烫发，染发，护肤等，是高价值客户。

1/3的男生群体的价值是有一定概率可以介绍女生来选择这个理发师，如自己的女朋友，家人等。

一年中所服务的客户基本就是这400个老客户的重复消费及偶然来的新客户。

其中50%的客户为忠诚用户，定义是来店之前会同相应理发师预约，且非这个理发师不剪。

等到某个理发师有这个量级的忠诚客户时，就可以考虑涨价了，会逐步涨，不断洗掉其中低贡献客户。

理发师是没有底薪的，每单收入的20%-30%会作为提成，店里拿30%+，剩余的40%+是属于营业成本，如房租、水电等。整个行业都是如此。

本质上理发师的时间是稀缺的，无法复制的。每天服务客户上限是10个左右。所以不断提升这10个客户的购买能力是关键，一天做5个女生烫头和10个男生剪头肯定是两种赚钱效率。但是理发师要涨价也需要店里评估，店里会结合整体情况来决定是否可以涨价。

理发店会干预定价来平衡理发师之间的关系，涨价与否前期会以理发师意愿为主。但如果有的理发师长期不涨价来积攒大量客户，超出服务上限后又容易影响服务质量。而其他理发师缺少客户，时间过长又会影响其他理发师的稳定性。这就需要理发店强制干预涨价，来平衡各方利益。

店里对理发师的管控能力同员工一样。没有底薪，拿20%-30%的提成是店里为了最大限度提升员工积极性和保证店铺毛利率而设定的薪酬结构。

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