当依靠流量和风口、跑马圈地式的粗放发展时代成为过去，唯有回归本源，苦练内功，深耕存量市场，通过洞察不同类型的消费群体，在战略、运营和组织等多个方面进行转型的企业，才能把握未来，迎来新的增长。

随着互联网流量红利的逐步衰减，简单以GMV为目标的数字化转型遭遇天花板：

流量红利不再，消费者拉新成本居高不下；

核心品牌力难以建立，已有消费者大量流失；

行业竞争加剧，价格大战频繁发生，新生品牌持续攻城略地；

……

粗放的流量运营已经难以支撑品牌的健康成长。

从某种程度上讲，这也决定了后电商时代，消费品赛道的两大趋势：一是人群和场景不断细分，二是同质化和过剩。

前者要求品牌对用户和需求把握的精准度越来越高；后者能否找到物理层面以外的差异化，并有效传递给消费者，成为品牌生死存亡的关键。

后电商时代企业的未来将取决于「效率竞争」和「人、货、场」的全面竞争。

在普遍缺乏创新的存量竞争时代，效率是第一竞争力。当市场处于空白期，谁的效率高产能大谁就能多赚钱，谁就更有竞争力。例如：

当年生产一辆汽车要一二十天，福特发明了分工序组成的流水线作业，生产一辆汽车变成了一两天，最后变成了一两个小时。数量级的效率提升让福特拥有了无与伦比的竞争力。尽管后来日本丰田利用精益打败了福特，但这并不能证明效率决定竞争力是错的。只是丰田在汽车的领域里开辟了一个新的战场，重新对人群进行了定位，这是商业迭代的必然。

当市场供大于求，消费者对于同质化产品的触点越来越多时，「以人群为中心」再次成为新消费时代品牌商家关注的重心。

天猫将当前正在崛起的新消费群体分为8大人群，分别为：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z (Z世代)、都市银发、小镇中老年和都市蓝领。

将这八大人群作个归类，可分为三种类型：中坚力量、新势力和蓝海人群。

中坚力量是线上消费的绝对主力，包括新锐白领、 资深中产和精致妈妈;

新势力人群是年轻一代的代表，即小镇青年和Z世代；

蓝海人群则包括都市银发、小镇中老年和都市蓝领。

这三种类型的群体有着各自不同的特点和消费理念，这也导致品牌商家在精准营销上作出不同的应对策略。

「中坚力量」的群体，在品牌选择上，坚持美无巨细的标准，追求生活质感，偏爱“特定品牌”、“原产地”和“成分”等关键词。他们有着较强的购物自主性，信任自我判断。

「新势力」群体，也被看作「种草一族」，活力满满，以新为潮。他们是乐于尝新的一 代，乐于接受新品牌，偏爱内容丰富的营销触点，热衷种草拔草，容易受KOL和营销工具影响。使用品牌数量增速最高，快速推动品牌多样化。

「蓝海人群」他们以惠为乐，该人群人口基数大，追求极致性价，容易受简单、直接的促销和拉新方式影响（如熟人发起的拼团砍价等）。

针对于「中坚力量」的群体，可以对品类（品牌）进行人群透视，识别品类的特定消费人群，并进一步分析这类人群对产品和消费场景的偏好特征。

该消费群体并非一成不变，各个品类会有较大差异，品牌商首先需要借助数据的力量，根据消费者渗透率、人数及销售额占比、人均消费额、消费额增长驱动因素这四大维度的核心指标，结合行业趋势与自身战略定位，精准识别本品类的消费人群，并对不同消费人群进行重要性排序。

品牌商可以将销售额增长细化拆分为渗透（消费者人数）、复购（消费频次）和高端化（平均每单消费额，即客单价）三大增长要素，进而识别重点消费人群的增长因素，定制品牌策略。

针对于「新势力」群体，可以主打情感诉求和高性价比卖点，持续引入国外产品或开发新兴品牌组合，尝试跨品类交叉销售，拓展衍生新品类，不断满足年轻人的“乐于尝新”需求，以吸引新增客群，提升品牌忠诚。

而针对「蓝海人群」可以以增加渗透为主要目标，主打品牌现有的“最高性价比产品”，清晰直接传达高性价比的产品卖点。

当消费群体越来越饱和和固定后，品牌规划和管理就会成为品牌商升级线上运营亟需回答的首要问题。

当前，品牌商通常面临这三大痛点：一是品类增长模式方向不清；二是缺乏品类增长抓手；三是品类增长效率较低。

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