战略要简明聚焦，抓住要点，所有的战术围绕这一战略展开。

战略，战术都出自军事用语。战略的英文单词“strategy”源于希腊语“strategos”，意指将领、将兵术。在中国，战略一词同样历史久远，西晋时期司马彪著《战略》，这是最早使用战略的专著。

不管中西方，战略都与军事相关。而军事嘛，说到底战略的目标只有一个，那就是打败对手。

定位论创始人特劳特就认为，营销就是一场战争。为此他还专门写过一本书《商战》（也译作《营销战》）。强调市场营销的本质不是为客户服务，而是算计、包围并战胜竞争对手。

不过1970年代提出的定位论，虽然强调从竞争、品类出发，但它本质是用户心智管理的一种手段，主要停留在了具体的战术层面（偏重传播）。

所以1980年代，迈克·波特提出了竞争战略，试图在思想的层面指导企业的具体战术和行为。波特一口气出了三本书：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》，奠定了竞争战略之父的地位。

既然战略的目标就是打败对手，那怎么才能打败对手呢？

首先，你得知道竞争对手是谁。

迈克·波特拿出了五力模型，描述一个企业在市场上遇到的五种竞争力：

现有竞争对手；

潜在进入者，比如前不久，美团要搞打车，滴滴要搞外卖；

替代者，跟你的产品性质不同，但功能相似。对于酒店业来说，Airbnb就是替代品。对于相机来说，手机就是替代品；

供应商，你的上游。如对于手机、电脑来说，搞芯片的高通、英特尔这就是上游，如果你的核心技术掌握在上游手中，那你就没有什么议价能力了（参考最近的新闻热点）；

购买者，你的下游。店大欺客，客大欺店，自古使然。

那知道了对手以后，怎么打败他们呢？

波特说了，有三种办法：

首先，我比你便宜。

就算你的产品跟我的一模一样，但是你卖10块，我卖9块，我就是能赢你。

总成本领先，这是第一种基本战略。听起来没什么技术含量，但要做到这一点需要企业有规模经济支撑，有持续的资本投入和融资能力；产品要标准化，易于制造；有高超的成本管理、供应链管理水平；还有低成本的分销系统。

其实很不容易。

其次，提供差异化价值，我和你不一样。

如果同类产品很同质化，大家都一个样，那我就通过个性化价值、增值型服务来创造差异，实现盈利。

像火锅业，海底捞通过服务创造了差异化。

我们知道中国的电视机行业，那是通过惨烈的价格战实现了行业进步，彩电在全国家庭的普及。但也杀死了一大片对手，最后只剩下几家企业。

价格战吧，杀敌一千，自损八百。于是大家都尽量向消费者提供更高价值，你做量子点电视，我就做OLED屏幕。

要创造差异化价值，需要企业具备强大的营销能力、创造性的企业文化，基础研究的能力等。

最后，聚焦细分市场。

我承认我在总体战场上打不过你，但我在局部战场打败你。

比如现在电视机业，海信、康佳、创维、TCL是巨头，那小米怎么做电视呢？

开辟新战场，做年轻人的第一台电视，打造互联网电视这个新品类。

我重点不再关注电视机的显像技术，而是关注播放内容。

这就是迈克波特提出的竞争战略，的三大基本战略。

它的核心是差异化。

因为你聚焦细分市场时，也只有两种选择：要么成本领先，要么差异化。而成本领先其实就是一种差异化。

时至今日，竞争战略对企业依然具备很强的战略指导意义。但它始终面临一个尴尬的问题：

是不是打败了竞争对手，市场就归我了？

当诺基亚在手机业领导地位不可撼动时，却发现消费者开始投向智能手机了。

当柯达战胜其他所有胶片公司时，却发现消费者已经改用数码了。

所以在2005年，W·钱·金&勒妮·莫博涅提出蓝海战略。

他们建议企业不要只盯着打败竞争对手，而是要为消费者创造价值。

不要只是在现有市场结构下做定位选择，而是要改变市场结构。

要从竞争激烈、利润率低、增长缺乏想象力的红海，走向开创全新的蓝海。

首先，你要搞清楚一个基本概念：价值链。

一个产品，向用户提供的价值通常是一个组合式链条，而不是单一的。

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