简单服务产品，是在商户的场景之下，只需要一两个人即可完成所有的产品服务体验闭环。其服务产品虽然是针对 B 端的，但实际上更像是 C 端产品，包括在产品的设计以及产品的体验上。

简单服务的代表是像“美菜网”、“美团快驴”、“聚合支付”这类服务型产品，其产品信息系统包含了 B 端和 C 端，还有庞大的后台供应及配送平台。但对实际的使用方采购者来说，能看到的更类似于一个电商平台，只要接入进来之后学习成本其实是比较低廉的，甚至不需要太多的学习成本，傻瓜式的操作即可满足整体的需求。

在商户的场景之下，只需要一两个人即可完成所有的产品服务体验闭环，因此叫简单服务产品。其服务产品虽然是针对 B 端的，但实际上更像是 C 端产品，包括在产品的设计以及产品的体验上。

这类服务型产品的核心是，提供给客户的以服务交付为主，产品只是作为工具层进行出现的，或者作为交易的媒介，起到一个平台的展示的作用，相当于之前在企业端的纸质合约交易的电商化。因此，产品的本体的价值溢价比较低，或者可以说基本是没有的。多数情况采用的方式是低价、免费或者补贴接入。产品的售卖其实是通过长期的交易活动，进而产生服务的价值的。

在此种业务情况下客户的范围相对比较具象，比如：与餐饮等相关的高频消费场景内的商户，主要是容易产生大规模的交易需求的群体。其特征客户的群体特征是非标准化，各种各样的背景需求都有，IT 信息化意识比较弱，没有办法采用 UGC 或者线上获客的方式，吸引客户上到平台上来。维持一个庞大的线下团队或者叫大地推团队是首要的选择，以适合本地化客户的需求。

在销售团队上基本上单个人就可以完成线索收集、客户拜访、销售关单等环节，更倾向于通过“单兵作战”获得销售结果。美团曾经的 COO 干嘉伟，用“狂拜访，狂刷单”来形容这种业务模式，规模即是增量！

同样，此过程中业务入门相对比较容易，但需要产生量级的规模，就需要一个根据产品和业务规模进行标准化建模的过程。这个过程起步于局部市场的实验，更像“农民起义”揭竿而起没有系统性的打法，而如果要成为正规军，就必须经过系统化的操练，各项军事训练科目及格，而且是数次操练熟稔于心！

明朝抗倭名将戚继光当年的“戚家新军”以各地招募的志愿兵为主，为做了形成整体的战力，戚继光一方面严峻军纪，一方面来自于严格按照“戚氏兵法”进行操练而成，将每个流程分解成为不同的动作，以实现有效进攻和防御，戚继光将这个阵型命名为“鸳鸯阵”。

在销售管理阶段也是类似，草莽起兵之后，整理出一套可以被拆解为标准动作的流程，形成标准化的、流程性的、教科书式样的打单方式。围绕总体业务目标建立模型之后，按照不同阶段进行拆分为A、B、C、D 每个环节，然后根据团队在此环境的经验，形成最佳实践。

近而将每个环节梳理为最佳实践相互串联近而形成的系统性方法论——标准化作业流程（SOP），从而从业务能力层面支撑组织的规模化扩张。此部分我认为重点在于回答三个问题：

谁是我们的客户？对客户群体进行细分，找目标客户的需求、以及关键决策流程；

提高业绩的机会在哪里？寻找提高销售业绩的机会，量化评估销售机会，如何屏蔽竞争对手，降低销售威胁；

如何赢得客户？提供具有竞争力的价值定位，整合产品推广及管件销售信息，定义销售团队管件任务举措。

找到这几个问题相对比较清晰的答案之后，我们已经建立了相对比较系统可以量化的销售打法。于是可以根据团队业务目标策略，进行团队的规模化扩张。这个阶段需要重点关注两个方面，一个是销售业务管理，一个是销售团队的整体赋能。

首先要阐述一个事实，大规模地推团队中，每个人都是其中的一份子，因此个体在里面的作用显得微乎其微，而规模组织的行为则决定了这支团队的成败。但人与机器不同的是，人是有情绪、有思想的。生产线可以按照生产流程及工艺设置运转，但把 SOP 放在不同的人身上，会产生不同的结果，甚至有时候是超乎预期的结果。

因此，销售的业务管理要强调以人为核心的业务管理，要注意建立适合的团队组织文化，以利于驱动整体团队结构的前行。比如：在阿里早年的团队中，大肆提倡“胜则举杯酒以让功，败则拼死力以相救”，号召团队之间肝胆相照互为补充。同时重点关注人的动作、结果，并且尽量以可被量化考核的数据进行系统的管理，例如：资料量、拜访量、签单量、回款量、客单价等。

上一篇：锦鲤、炫富摔倒、假笑男孩……解剖爆款内容的5大核心基因 下一篇：没有了

郑重声明：本文版权归原作者所有，转载文章仅为传播更多信息之目的，如作者信息标记有误，请第一时间联系我们修改或删除，多谢。