品牌是产品和用户进行沟通的一道桥梁。对于传统企业来说，产品开发周期长、生产线变更复杂、产品迭代慢，需要品牌经理这个角色去加强与用户的沟通，通过品牌制造产品的差异化和价值化。

如果经济形势不好，企业必须精简部门，我想老板们都会首选裁撤品牌部。因为品牌部就是一个只会花钱，又看不到结果的部门。

虽然品牌部承担着规划品牌战略、树立品牌形象、打造品牌文化、管理品牌资产、提升品牌在用户心目中的知名度和美誉度等等——这些听起来十分高大上的重任。但实际上，它们都是非常空泛虚浮，短期之内又难以收到成效的工作。

对于企业老板来讲，他的思维必然是产出思维（否则就不用做老板了），不管什么部门、企业的什么人员都要看到结果，看到回报。

研发部门产出新产品、新技术，生产部门产出大批量产品，销售部门产出销量、回款……那么品牌部产出什么呢？

产出品牌？

这个回答没错，但很多时候品牌的产出就是看不见摸不着的，缺乏实物存在。如果品牌部负责的是新品牌的设计和上市，那还有一些具体的产出的，比如商标、LOGO、VI等。

但如果品牌部负责的成熟品牌，那么产出就很虚了，品牌形象、品牌个性、品牌文化、品牌资产都是很难量化评估，，很难设定KPI的。

（当然，品牌知名度、美誉度这些指标是可以通过用户调研进行量化，从而定期评估品牌发展状况的，但是做调研又意味着一大笔投入。而现成的一些品牌评估指标比如百度指数、微信指数，又相当片面以及滞后，无法反映品牌的面貌）

与品牌部功能存在重叠的市场部，面临同样的尴尬（事实上，很多企业的品牌部就是下设在市场部的一个分支部门）。

企业市场部的一把手，首席营销官，CMO，Chief Marketing Officer，又被称为Chief Money Officer，首席花钱官。

我们看一些国际知名的大公司，公司创立初期，担任CEO的一般是技术、产品出身的人，到公司成熟期，一般是销售或财务出身的人担任CEO。这很容易理解，毕竟谁对公司最重要、谁能帮公司赚钱，就能在公司内部拥有话语权，就能成为大BOSS。至于营销、品牌出身的，怎么？你一个只会花钱不会赚钱的人还想当老板？

这就是品牌部在企业面临的尴尬局面，这就是品牌经理在老板心目中的形象和地位。为什么品牌部沦陷至此？

其实是因为今天品牌部的功能是不完整的。

这需要我们从品牌经理制的创立讲起。品牌经理制由宝洁于1931年开创，当时宝洁旗下有一款历史悠久、广受欢迎的经典日化产品——Ivory(象牙)香皂。在象牙皂以外，1926年，宝洁又推出了一个香皂新产品，Camay（佳美）香皂，它与象牙皂存在一定的竞争关系。

（Camay目前在国内译作卡玫尔，主打沐浴露。丰田旗下的凯美瑞在改名凯美瑞以前，国内就叫丰田佳美）

由于宝洁在香皂品类下出现了两种不一样的、并且存在竞争关系的产品，而负责广告和销售的却还是同一波人，这就容易造成对顾客的顾此失彼，并且阻碍新产品的发展。

于是当时负责佳美香皂销售的尼尔·麦克尔罗伊，向公司提出了一个品牌一个经理的建议，随后得到采纳。

一个品牌经理，作为一个产品的直接经营负责人，要负责从产品开发（概念、价格与成本、材料工艺、包装、上市时间）到品牌建设的全过程，并且把产品的全部销售承担起来。

这就是宝洁品牌管理系统的雏形，它保证了每个品牌都有专门的团队负责，都有独立的市场营销策略支持。

这个机制和系统，给宝洁带来的活力，保证了持续的生命力，让宝洁这家历史接近200年的老店，时至今日依然是世界上最大的日化企业之一，拥有众多成功的品牌。

其实我们可以看到，品牌经理从一开始，就是一个对公司的产品设计、产品生产、品牌、广告、销售全过程进行整体统筹、协调、管控的角色，他要打通产品开发、生产、物流、销售、财务各部门，达成品牌建设的目标。

但我们今天的品牌部，更多的只是一个设计部和广告部，负责品牌LOGO和VI设计、产品包装设计，负责广告制作和传播内容输出，品牌部在很多公司都失去了对产品开发部门和销售部的指导和协调作用。

品牌部不再是负责品牌设计，而是在产品生产出来，对产品进行一些无关紧要的包装；品牌部不再是推动销售，而只是给销售人员和经销商，提供一些物料和促销方案支持。

这样的品牌部，这样的品牌经理，因而成为企业“食之无味、弃之不舍”的鸡肋，成为在企业内部被嫌弃只会花钱不会赚钱的累赘。

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