编辑导语：头部3C品牌戴森在中国经历了指数级增长之后，近两年的增速明显变缓了。本文作者聚焦戴森在中国爆发增长的“一大底层逻辑”和“四大核心核心策略”，以及面对竞争对手不断壮大的潜在隐忧，对戴森进行了深度拆解，一起来看一下吧。

企业家可分为两种类型，一种是销售型企业家；一种是发明型企业家。

多数创业者属于前者，很明显戴森创始人詹姆斯•戴森属于后者。与乔布斯一样，他们都是将产品视为“技术与艺术” 的完美组合。

“我从不相信‘伟大的营销活动可以取代伟大的产品’”，詹姆斯•戴森在其自传《发明：詹姆斯•戴森创造之旅》中如是说。[1]

诚然，产品力本身就是第一营销力，创始人也并没有就此否认营销的作用。但增长黑盒一直认为，任何品牌的成长壮大，除了产品过硬以外，其背后必定有其一套有迹可循的核心打法，它们可能来自运营模式的成功，也可能是营销方式的创新，抑或是掌舵人超前的战略部署……而关于戴森，虽然市面上关于其技术创新的相关报道有很多，但对其如何保持高速增长的核心策略却少有研究。

而回看戴森的全球扩张史，以进军日本和美国为例，不难发现戴森的爆发增长，绝非产品自动脱销那么简单。在阅读完创始人自传以后，笔者发现了其两大“营销原罪”：全国性视频广告+大型发布会。

2002年戴森进军美国的时候，一举进驻百思买50家商店，但条件是戴森须在美国做全国性的电视广告。最后詹姆斯•戴森亲自出镜，并以“制作了5127个吸尘器原型机”的励志故事打动了美国消费者。这就是典型的品牌广告大渗透。

2004年，戴森将DC12筒式吸尘器引入日本，3个月内就占领了日本20%的市场份额，成为最畅销的吸尘器。创始人詹姆斯•戴森在其自传中亲自承认了日本市场的成功与戴森在日本六本木新城的广场举行一场盛大发布会密切相关。

书中介绍，当时戴森在广场上设计和建造了世界上第一个透明赛车场，生动演绎戴森机器内部气旋分离器分离灰尘时的离心力。此种玩法就是现流行的POP-UP。

透明赛车场结构图，来源《发明：詹姆斯•戴森创造之旅》

不过，戴森全球的发展战略不是我们的研究重点。本文聚焦的是戴森在中国爆发增长的底层逻辑和核心打法，以及近年来面对竞争对手不断壮大的潜在隐忧。

经过增长黑盒一个多月的研究，我们认为戴森的成功可以用「一大底层逻辑」，「四大核心策略」概括总结：

一大底层逻辑：戴森以快消的逻辑来做耐消，全域提升用户体验。

四大核心策略：

专业造型社区：注重口碑效应

商场降楼层：抢占线下流量“C位”

线下路演：将沉浸体验进行到底

内容营销：大渗透+去中心化传播

当然，任何品牌的发展历程都会经历周期性波动。戴森在中国经历指数级增长之后，最近两年增速明显放缓。一方面，疫情削弱了增长势能；但另一方面，戴森身为头部3C品牌，却忽略了国产品牌的侧翼突围，犯了战略失察的错误，错失了扫地机器、洗地机等品类创新的机遇窗口。

为此，本文后半部分我们将戴森与新锐品牌添可进行简单对比，并围绕以下三个维度着重探讨强势品牌与弱势品牌之间的博弈问题：

品牌认知——大盘风向变动时，头部品牌要采取什么行动和树立何种认知？

产品战略——弱势品牌要做哪些产品创新，如何从领导者的战略性弱点侧面突围？

人群定位——弱势品牌如何界定原点人群，要覆盖哪些消费人群，从源头上卡位竞争？

不同以往，为了让大家在最短的时间内吸收最干货的内容，本次我们对行文篇幅进行了压缩。接下来，我们将围绕上述研究和洞察一一阐述。

与进军日本美国市场的顺风顺水不同，戴森进入中国市场并没有那么顺利。戴森第一次进入中国是在2006年，并在南京建立了电机工程基地。但2008年戴森就放弃了大陆市场，仅通过代理商捷成进军香港市场。[2]

四年后，也就是在2012年，戴森正式第二次进入中国市场，并在2014年全国大范围开设门店，同时布局电商市场，这个时候营收才初见规模。

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