从战略到落地，总归需要一个先后顺序，在不同的场景下，品牌该如何做营销？从战略到落地过程中，需要注意一些什么？如何打造出一次火爆网络的品牌营销呢？带着这些问题，我们一起来看看本文。

直播过程也很有趣，两个沙东大实在，一个晚上说了不少扎心的实在话。老苗主要从中国企业的一些实践出发，讲述从落地到战略过程中的重点。而我主要从西方的一些管理思考出发，以亚马逊为代表的企业的实践来对比印证，给出我自己的看法。

本文可以帮你快速了解到我们当天晚上聊了哪些有意思的话题和观点～

我们俩决定先从“落地”开始聊起。其实从这个聊天顺序，你就能感受到，战略和落地，首先要先解决落地的问题。

落地就是把事干好。说战略落地，首先得会干活。其次，再去考虑战略落地。这么多年来，如果我们仔细去端详的话，一家公司，哪怕是家大公司，你会发现真正【会干活】的人没几个，有可能只是个位数，大部分人不会干活，大部分人是不具备把一件普通事情干好的能力的。因为我们每发出一个指令，心里都是在追求一个确定的结果，但是这个结果是否被清楚明晰地表达出来呢？

举个例子，你告诉助理，明天全公司人开会，让助理去通知大家。助理将“明天老板开会”这个消息传达完就认为工作结束了。而其实你想要的结果是明天开会的时间点，所有人都已经在会议室里坐好。实际上，助理这样去传达消息后，多半的情况是过了会议点大家还在松松散散的往会议室走。

一个简单的开会指令就很可能在执行中搞得一塌糊涂，事情稍微复杂，就肯定更容易出问题。

从管理者的角度看，好的管理者既要能定目标，也要能拆解指令。亚马逊提出了“投入性指标”。有些管理者说我要的结果是开会，开会难道不已经是一个非常具体的指令了吗？开会背后是什么？投入性指标就是解决管理者下不准指令的一个东西，把战略性语言转化成精准指令性语言。

直接把任务机械地分下去，比如销售的老总，会把10亿的销售目标按人头一人几亿分下去，这种过程不叫管理。

那么如何才能更具体地去落地呢？

老苗提出了落地执行六要素：事项、人物、时间、动作、标准、核查

发传单入户这件事情现在可能不多见了，以前很多企业都会用的。一般来讲，一人拎着一捆传单，在城市里大概能够发到1000-1200份，不一般的就是拿到宣传单出门给卖废品的了。这种情况要怎么去避免呢？就是说到落地执行的这六个要素怎么去应用。

人物和时间不用讲，我们可以拆分一下这里面的关键动作：踩点，规划哪里适合发小报，然后画地图，把发小报的区域画明白；规划路线、设置每个人的分发任务和线路，然后由领队带头从最远的地方往回开始发，在发的时候每发完一户在门口画一个记号。

核查是2-3轮抽查，方式比较多，比如根据路线图推算哪个时间点发小报的人应该在哪儿，然后提前过去等着，如果没看到你，也没找到你画的记号，就肯定算你缺席。

这是一件简单的发传单的小事，很多时候人们认为一个营销的事情布置下去就是完成了，实际上一件事从战略到落地是需要三层的人才配合：

是定战略、讨论战略的人

能把战略转化成执行指令的人

能把活细致做出来的人

一件看似非常简单的事情，真的想做精是很不容易的，而且真的能做精是非常厉害的。

干活儿背后意味着的是定战略。太多公司定战略一定定一堆，因为他不明白每一个战略背后意味着多少工作量，所以砍不下去，想到什么目标就定个什么战略，把做战略当圆梦。

六要素说起来很简单，我们在回顾一下：

事项：要做什么事情

人物：具体谁来负责，哪些人一起配合完成

时间：任务什么时间返回

动作：要用什么动作完成这件事，如果你是管理者，你要给到执行人具体的动作指导

标准：动作的执行标准是什么、考核标准是什么、关键节点是什么。不管是稻盛和夫的精进管理还是丹纳赫的DBS系统，都是在讲管理标准。

核查：用亚马逊的说法叫做 “复盘”，一件事我们做到没有、我们为什么没做到、如果做到了，我们做对了哪些？ “做对了如何复盘”是我们中国企业很少能完成的，成功了开庆功宴，而不是把做对的事情沉淀下来，这里很值得注意。

在一些特殊的情况下，我们还要考虑资源，在核查的环节也要有激励和惩罚。

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