很多朋友总在抱怨为什么，这几年自己的销售数据不好？除了大环境的因素，实际上也有一些其他的原因在里面。毕竟同样的年份，有些人的销售数据却非常好。今天我们一起来深刨一下问题所在，希望能对症下药，帮你找到解决办法。
经常有朋友在抱怨当下生意不好。
要么是销量不大，要不就是利润不高。
深聊下去其实发现，除去大环境的因素，其实还是内部因素在起主要作用。
以前市场好，做生意顺风顺水，只要产品不是太拉跨就能卖得出去。
现在环境变了，是考验核心竞争力的时候了。
以前凭运气赚到的钱，现在要靠实力赔出去。
总结这些朋友的问题，发现有一个共性。
就是产品结构单一，无法形成体系。
这倒不是说产品种类少，而是说售卖的产品之间缺乏配合和联系，形不成攻防体系。
就像踢足球，他是个团队项目，是在不同职能的球员配合下才能完成的竞技游戏
有人组织进攻，有人传带，有人突破防线，有人打配合，有的人专门做防守，在大家的协同作业下才能取得胜利。
而不是说前锋能进球，那我就干脆配备10个前锋。都去做前锋，那谁来传球，谁去防守呢。都站在自己的立场把一亩三分地做到最好，但缺乏全局的统筹，即便大家都很认真地投入，可总体上一算账还是亏的，因为局部最优之和不等于整体最优。
产品结构其实也是一样，要有相互之间的配合。
这些朋友出现的问题就是把挣钱这个事情看得太线性单一了。打法粗暴直接，就是一线平推。
看什么产品挣钱就上线什么，见哪类产品利润高就多推哪类产品。
这就好比是看见前锋能进球，那就把球队里塞满前锋。
结果就是一波流，一锤子买卖，做不出长久赚钱的生意。
这种打法在大环境好的时候还可以通过销量掩盖问题，等到了潮水退去的时候，内在问题便逐一暴露。
产品体系这事，至少有四种产品配合打法可以说道说道。
一、引流产品与利润产品引流产品与利润产品是一对高低搭配，前者保证销量，后者负责产生利润
如果还用踢足球打比方，引流产品就像中场球员，负责控球和传带，确保球场主动权在自己一方，同时在适当的时机向前锋传球。利润产品则像前锋，在后方的配合下，利用中场球员创造的有利态势，去进球得分。
再打个比方，引流产品是相声里面的捧哏，利润产品是逗哏。尽管甩包袱、露脸是逗哏的活，但还是要靠捧哏的造势和铺垫，正所谓三分逗、七分捧。
再好比，利润产品是建筑物的上层结构，引流产品是不起眼的基石。不管再怎么耀眼，上层结构都还是要依托默默无闻的底层基石才能建立起来的，不然就是空中楼阁，想得很好，但是现实中不成立。
我那些可爱的朋友也是这样，只见到了利润产品的好，但是忘了培育引流产品，所以造出来的产品体系都是一栋栋摇摇欲坠的危楼。
所谓引流产品，，首要的任务就是获客，要打破隔阂让用户和品牌建立联系。所以引流产品的使用成本和经济成本一定要低，可以让用户通过极低的代价去尝试、体验。
第二点是建立对品牌的好感，所以引流产品的性价比一定要高，让用户有超出期望的体验。第三是要培养用户习惯，那么引流产品一定是相对高频使用的，那么用户才会有理由持续地购买从而形成消费习惯。
引流产品实际是一个培育成熟客户的工具，让用户通过引流产品熟悉、认同品牌，然后将用户推到利润产品的面前，从而促成利润产品的购买。
这也就像中场球员控球后创造机会把球传到前锋脚下。在这场博弈中，引流产品才是主力，而利润产品无论是出场频次还是数量，其实都是处于配角的地位。这与很多人的认知其实相反
举一个实际例子。
我住的地方附近有家琦王花生，他家的产品结构就做得很厉害。他家主推的引流产品是五香花生、麻辣花生，价格比超市略低，但是口感远胜于竞品，很多客户因为这个花生就留存下来成为熟客。
而又因为花生这种零食，本身消费场景多，消费频次高，所以复购率很高。凭借主推的花生，就拿下了销量坚实的基本盘。
同时，琦王花生还布局有山核桃、芝麻糕、土耳其杏干之类价格更高的利润产品。这些产品对于用户来讲相对更加陌生，但是因为在复购引流产品的时候对琦王品牌产生了足够的信任，所以当客户有更多品类食品需求的时候，第一时间想到的就是琦王花生。
因此凭借引流产品打下的根基，琦王的利润产品也做得相当有声有色。这就是产品之间配合得力的正面典型
二、主产品与附属产品这个概念和引流产品和利润产品有几分相似，但前者的地位是相同的，而附属产品不能脱离主产品存在，是一个搭配销售的概念。
市场上实际存在的例子，比如吉利剃须刀。
刀架是主产品，价格尽量降低，变得有攻击性。但反过来通过卖分装的刀片获利。
再比如惠普打印机。
打印机本身价格尽可能的亲民，降低初次使用成本，但却是靠卖配套的墨盒来赚钱，在设备上赔的钱通过耗材赚回来。
餐饮界也有这样的打法。
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