产品是企业与市场链接的纽带，经营日常即为将产品通过链接输出到市场并满足需求的过程。本文详细描述了在经营过程中，企业为构建价值创造链路而进行市场定位、价值设计、有效执行的方法，不管是企业还是个人，这一方法是成事的必然条件。

上一篇文章我们提到：经营的本质是价值交换，本文我们继续从经营的角度向下延伸，细化价值交换链路，并引出企业的价值创造链路和经营计划。梳理之前我们先熟悉一下在供需结构中价值交换所处的位置：

经营即企业洞察市场环境，确定自身定位，明确价值主张，最后满足客户需求的过程。这中间涉及到三个层面：公司、业务单元和特定市场产品。这三个层面从大到小逐渐细化，负责的方向各不一样：

公司层面：决定设计哪些业务线（战略业务单元）并分配相应的资源，解决定位的问题；

业务单元：则需要明确自身盈利空间并为产品设计指明方向，解决价值/产品的问题；

特定市场产品：则需要从需求的角度明确产品形态和设计行动计划，解决执行的问题。

主体框架为：

可以看出这一流程本质是解决“需求满足问题”的主要思路，无论针对企业还是个人：

定位：明确满足什么诉求？即解决什么问题；

价值：明确提供哪些价值？即用什么产品解决；

执行：梳理落地计划是什么？即产品具体落地的方案。

接下来文章，我们从这三个角度梳理经营的细节。

对于企业而言，最重要的是确定业务发展方向并做资源调整，即定位问题：

具体工作内容可以分为四项：

使命是企业的长期目标，即企业需要长期满足的需求，使命的确定以需求稳定为前提，并指导业务发展，他解决了企业为什么存在的问题。需求不稳定，企业必然无法长久。

在数据逻辑中，企业使命即为北极星指标，长期且明确，优秀的使命有如下几个特征：

专注于有限数量的具体目标：目标越多越体现企业的混乱，各个团队不知往哪个方向用力，只能分散注意力，最终导致迷失或躺平。

强调公司的主要策略和价值观：方向收敛，最大化发挥团队力量；

界定公司旨在服务的主要市场：市场决定了企业的战略和战术，中间有严格的顺承关系；

着眼于长远：使命是企业存在的价值，只有当不再与客户需求一致时才会变更；

尽可能简短、令人难忘且有意义：只有被人记忆的使命才是有效的，例如：让工作变简单。

企业文化是符合公司使命的公共规范，“以客户为中心”不仅是口号，更是无处不在的规范，是做事的习惯和准则。对于个人而言，文化即为一个人行为处事的态度风格、精神风貌。

战略业务单元是企业从使命中拆解出的业务逻辑，包含三个方面的特征：

相对独立的业务线或业务集合；

有自己的竞争对手；

有统一的领导人，对战略和利润负责。

战略业务单元组合即为公司的业务组合，主要分两类：专业化组合、多元化组合。

专业化组合即为公司内只有一个战略业务单元，例如：法拉利，目标即为做细做深，在垂直领域不断深挖；

多元化组合即为公司内部有多个战略业务单元，例如：谷歌，可经营范围非常广泛，由此也需要为每个战略业务单元制定战略计划及分配相应的资源。

业务组合管理通常有非常严格的论证。企业基于企业与市场状态，构建业务组合模型，逻辑为：

市场机会即市场的规模、增长、盈利能力、所经营市场的吸引力和竞争优势等；

公司资源即公司的战略资产、核心能力、市场份额、业务协同能力等。

用一句话描述这一模型为：

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