一家做通用性质软件企业服务的公司，是否有必要聚焦于特定的行业？本篇文章里，作者提出，选择聚焦某些行业的根本问题只有三点。具体是哪三点？不妨来看看作者的分析和解读。

一家做通用性质软件企业服务的公司（办公效率/HCM/财税/CRM等），需要聚焦于某些特定的行业吗？

在我们做过的近20场客户访谈中，即使购买通用类服务，90%以上的客户也倾向选择对其所在行业具备深度了解的服务商。然而，对服务商本身而言，大多不希望局限自己的能力在某一行业，考虑到规模效应，通用性越强越好，服务的行业越多越好/客户越多越好。

服务商往往聚焦一个通用场景问题出发，如“如何提升部门协同”“如何做好销售管理”等来吸引客户的注意力。然而随着厂商内卷/竞争的白热化，通用性质的场景对客户的吸引力也在降低。“你的案例和我不是一个行业的，有差别”“xx家有我们行业龙头企业的案例，感觉比你们有经验。”

基于对Scalability规模能力的诚实考虑，没有一家服务商能做到对所有行业精通，从通用场景策略到聚焦行业的策略转型，意味大量的成本投入。那么如何来选择聚焦的行业？

有些行业虽然体量巨大，但正在经历超速发展后的阵痛，当年超高杠杆带来的甜美果实，变成了沉重的负担。 有些行业基于某些特殊的需求，在特定时代背景下，得到加速发展，然后却不得重新面临最开始的问题：技术难关。布局什么行业才能得到最佳回报？

选择某些行业，最根本的问题只有三个：

现在：能不能从该行业的客户手里拿到钱？

将来：该行业客户是否处在洗牌过程中，倒闭的风险有多高？

拿下这个行业的客户，需要投入多少力气？

评估一个行业是否有前景，最直观的方法是观察资本的流向。资本往往是最先能嗅到利益的。分析一下私募通数据，有哪些行业发生了多笔/大量的投融资事件。这些行业往往就是一线销售到战略部门应该关注的重点。

*2021年投融资事件记录 source:清科私募通

然而行业的快速扩张，是否有对应的机会匹配在你现有的产品服务上？机会总值是多少？

假设现在人工智能类职位猛增，你有对应的哪些服务能帮助企业快速筛选人才？以每50个员工配备一个HR为标准，你的服务能为企业节省多少人天？创造多少价值？记住，并非所有快速发展的行业，对你的企业都是机会。如果一个以高科技为依托的行业在快速发展，而你的产品却基于人力密集型的行业而定制，该行业的机会总值对你而言就没有那么诱人。

市场份额集中度是一个行业竞争程度的重要标识。相对分散的行业，经历着残酷的动荡洗牌，并将压力传导至上下游。

举例，同为零售市场规模最大的两个国家，中美的零售行业存在着明显的差异，美国前20的零售商，占据了52%的市场份额。中国前20零售商，贡献了17%的市场份额，集中度相对较低/竞争激烈。某通用服务类SaaS企业一直将零售行业客户作为自己最重要的主打行业，然而在盘点分析中，我们发现该行业的订单往往偏小且胜率低，对该企业来说，挖掘该行业的客户，要付出比该司均值高出5%的获客成本。

设想一个场景，如果对医药行业管线/爆品药/医药流通制度等一无所知，在与客户pitch时，会因为“语言”不通，而丧失客户对专业性的信任。冰冻三尺非一日之寒，在一个行业内的积累非一蹴而就，往往需要人才与时间的积累。在选择你要聚焦的若干行业时，还需要评估自身是否具备在该行业的经营能力；如果没有，是否值得投入大量的人力/时间来构建？

基于以上分析，初步得出自己的红绿灯模型，找到自己的重点/一般/非重点行业。

*比例为权重；分值0-10。本表仅为示例。

*在数据盘点与分析中，要格外警惕注意其中的数据陷阱。

你所用的行业分类标准是否在公司内部形成了统一的认知？

在某公司客户数据的分析中，我们发现对某些行业概念的模糊与混淆，导致最基本的分析工作无法继续。比如商务租赁与服务业，因为其本身定义的含混不清，导致基层销售/客服在录入信息时将各种类型的客户都纳入了此行业。如果以此作为基础数据依托，得出结论，“商务租赁与服务业是我们的优势行业”，这一模糊混淆的概念将会把所有人带入误区，产研销协同更无从谈起。

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