作为商业竞争中常用的手段之一，价格战一直备受大家青睐，不少公司也是在自身占据优势的情况下，主动发起价格战逼迫对方让步。但价格战属于“伤敌一千自损八百”的招数，这种情况下，为什么公司还要主动发起？以及，有后遗症吗？

价格战硝烟四处弥漫。

云计算市场，阿里云此前全线降价20%，最高降幅达55%。京东云的降价紧随其后，还喊出了“随便降、比到底”口号。近期，阿里云还把价格战打到了海外，产品价格最高降幅达65%。

新能源车行业，雷军在小米汽车发布会后直言行业价格战“把我们搞蒙了”。一年多以来，车企价格战不断升温——蔚来推出最高10亿元油车置换补贴、问界新M7入门版直降2万、理想汽车宣布今年2月上市的L7 Air和L8 Air价格均下调1.8万元、岚图则在3月推出了10亿元置换补贴政策。

与此同时，电商平台比价比不停，“百亿补贴”成标配，营销素材全在强调实惠；咖啡茶饮在“9块9”的漩涡里不断沉沦；快递行业更是苦价格战久矣，然而一看数据，2023年和今年的行业单票收入仍是持续走低。

没有人喜欢价格战，但大家都口是心非。星巴克创始人舒尔茨最近说，公司“没兴趣加入价格战”，但你仍会看到星巴克在加大优惠动作；蔚来主打高端定位，高层强调过“不跟价格战”，但最后还是通过调整权益的方式被裹挟进来。

矛盾的背后，很多事情值得探讨：

价格战打起来所有人都难受，为什么还是常常出现？

公司打价格战的内在驱动力是什么？怎么才能赢？

总打价格战，后遗症又是什么？

人们爱打价格战，是因为它真的管用——小米汽车定价一发布就受到了全网热议；Costco开新店，总会有大量顾客排队采购；瑞幸的九块九、麦当劳的“穷鬼套餐”、早年的双11和618、前几年的直播电商，都是因为用低价吸引用户的成功案例。

在这样的背景下，每家公司都握着“价格”这把枪，他们有的试图在合适的时候扣下扳机，有的被动参与战事。处境的不同，将他们分成了四种角色：侵略者、抢跑者、主导者、被动者。

“侵略者”一般以新玩家的形象出现。他们携大量资金，以低价为武器冲击行业原有格局。电商行业的拼多多，快递行业的极兔，以及近期备受热议的小米汽车，都可以算作这类角色。如何把握低价亏损和规模增长的平衡，是侵略者面临的主要难题。用雷军的话讲，既要“有诚意”，又要“亏得起”。

“抢跑者”常见于新兴赛道。新赛道方兴未艾，公司之间比拼的是扩张速度，砸钱获客成了必选项——早年的网盘、外卖、网约车，前几年的社区团购大战、协同办公产品的“免费使用”潮，都是类似的例子。

“主导者”一般是行业头部企业。他们扣下扳机的时机，往往是“行业供给饱和、进入出清模式”的时候。新能源车领域的特斯拉、比亚迪，咖啡赛道的瑞幸都属于这一类。这类角色的价格战逻辑是：基于自身规模优势，用“自己能承受但同行无法承受”的低价把对手挤出去，进一步做大规模。

所有被动参与价格战的公司，都可以算作“被动者”，他们当中既有受冲击的原有玩家、被价格战席卷的中小企业，也可以是竞争胶着时的全体玩家——总有玩家试图“以价换量”破局，但行业往往会陷入恶性竞争泥潭。如果没有新变量出现，所有人都会被拖累。

四种角色并非固定的，很多时候会动态变化——主动挑起价格战的企业可能会砸了自己的脚，被动跟随的企业也可能打出防守反击。

有的企业一开始是侵略者，打着打着成了被动者。以OYO为例，2017年，这个经济型酒店平台进入中国市场，用低门槛加盟和低价房间策略迅速打开市场，一度冲击了原有的中国酒店行业格局。但不可持续的商业模式，最终还是让OYO在中国市场败退。

不同的角色和场景，塑造了不同走向的价格战。但归根到底，公司打价格战的内在驱动力主要是两项：规模和竞争。

规模驱动，指的是用低价实现或强化规模效应，优化成本，让原本不易承受的“低价”变得可承受。竞争驱动则指的是，公司希望用低价扩大份额，进而在竞争中取得胜果。这两种驱动力往往会交织着一起出现。

对于新玩家来说，价格战是通向规模效应的快捷路径。拼多多和极兔，都是“靠便宜迅速做大规模，进而走通扭亏的路径”的例子。

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