销售销售，看似只要把东西卖出去就好了，但更重要的是，能够把钱收回来，还要快速将钱收回来。回款能力，实际上是企业的话语权和议价权。

1944年，欧洲前线战事出现了严重激化，英军统帅蒙哥马利发现自己这边的伤亡加速上升，特别焦虑。

怎么才能减少伤亡呢？

部下建议，因为德军火力太猛，飞过来的炸弹密不透风，只要压制住对方火力，就能减小伤亡。不久，美国援助的大量重型武器相继投入战场，德军火力被压制住了。可是，英军的伤亡状况没有任何缓解。

部下再次建议，因为德军太过顽强，持久的高频率交火，所以伤亡降不下来。后来，英国美国空军重点打击德军补给线，消耗对方的战争潜力。可是，英军重大伤亡的状况仍在持续。

后来，一个战地护士建议蒙哥马利，只要及时给受伤士兵输血，很多伤亡就可以避免。

丘吉尔立刻动员后方的英国民众献血，快速送往前线，然后建议将美国援助的部分弹药，改成了食品、药品棉布。效果很快显现，哪怕激战不断加剧，英军的阵亡情况相比之前大大缓解。

严酷、混乱的战局当中始终有一个清晰的判断——有效做一两次输血，可能远比火力弹药更有价值。

一个公司的流动血液就是销售现金流，注意是销售现金流（贷款或者吸引新的投资也能带来现金流，但这是有极限的）。

销售的本质不是把货卖出去，而是把钱收回来。

美国证监会（SEC）数据显示：每4家破产的美国公司中，有3家是盈利的，只有1家是亏损的。

是的，你没有听错，盈利的公司也会破产，而且概率很大。

2008年金融危机期间，美国一些看上去经营得还不错的公司，陆续向联邦法院申请《破产法》第11章的破产保护。不过从利润表上看，这些公司一直在盈利，产品质量也不错，客户也没丢失。

我听一个资深互联网创业者说：

你以为互联网公司之间的竞争，是拼AI（人工智能）技术，拼用户体验，拼商业模式？拼的都是资金链，甚至，就是掐准对方资金链的弱点猛攻。

你自己创业过，就会明白世界上的利润有两种：一种是账本上的利润，一种是银行户头上的利润。

3/4的盈利公司都可能破产，就是因为账本上的利润很多，银行户头上的利润很少，东西卖出去很快，钱收回来特别慢。

其实，这是普遍现象，全球都是如此。

因为有竞争、东西不好卖，卖家往往会允许买家“赊账”，允许买家在购买产品30天、90天甚至180天之后再付账。

新加坡的国家信用等级、商业信用环境指数，至少能排进世界前5。但新加坡企业的已达90天应收账款，尚且有40%以上无法如期收回。

一个很有意思的调查发现：一家公司的销售部门每天想得更多的，是绩效增长问题；但是CEO更多担心的，却是企业生死问题，就是将钱收回来的问题。

所以，销售的第一核心环节是收账，第二才是卖东西。

为什么销售把钱收回来那么困难？

根本上讲，这是议价权问题。

互联网商业的议价权之争，更多是平台与供应商之争。平台往往处于强势地位，但随着区块链技术的迭代应用，传统的格局可能被打破。

基于这一认知， 议价权之争可以分为三层境界：

现今有一个电商平台崛起很快，用户规模连续几年都是100%-300%的增长，APP上卖的东西不可思议的便宜，几乎就是国内的最低零售价了。

外界以为这是平台补贴，但是补贴几万用户可以，补贴千万甚至过亿的用户，就没这么简单了。很多电商平台，主要不是卖东西赚钱，而是“赚账期的钱”。

举个例子：

有电商平台进货5亿元的雀巢产品，15天卖完，消费者大多是货到付款，是0账期的。

但供应商（雀巢公司）与电商平台商定的账期是60天（可能更久），就等于供应商的5亿元货款有45天趴在电商平台的账户上，电商平台可以将这些钱进行投资，用钱生钱。

如果现金流管得好，即使卖货是赔钱的，但投资赚钱，利滚利、钱生钱，也能实现整体赚钱，甚至赚更多。

电商平台“赚账期的钱”主要是三个步骤：

补贴用户，做大用户规模和销售流水；

平台的用户规模特别大，而且增长迅速，平台就有了更强的议价能力，跟供应商谈判时，更多压低价格、拉长账期；

低价产品吸引更多用户进来，平台销售流水大增，加上账期拉长，有更多现金流水趴在账上，投资赚的钱更多了。

多年以前，沃尔玛（WalMart）、好市多(Costco)就有50%以上的利润源于（资金链流水）投资赚的钱，京东商城也早已规划提升投资收入的比例。

这个层次上的议价权之争，供应商大败。

基金经理在评价上市公司的时候，特别喜欢那些有很多预付款的上市公司，这种公司凤毛麟角，处于食物链最顶层。

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