在SaaS产品准备面向市场时，如何定价这个问题，就被摆上了台面，某种程度上，SaaS的定价也可以等于SaaS的定位，因为它圈选了不同的客户群体，也潜在地影响着SaaS产品的市场竞争力。那么SaaS定价问题，该怎么解决？

定价是营销学里的一个重要主题，价格如果定不好，步步可能都是坑。

SaaS 定价就是在选择不同的客户群体，它决定了 SaaS 的客群分布、市场规模以及在哪个层次和谁竞争。也就是说，SaaS 定价就是在给 SaaS 定位。此外，定价还决定了企业经营的收入和利润，决定了资源配置与价值链，决定了 SaaS 的市场竞争力。

以国内知名的 A 协同 SaaS 和 B 协同 SaaS 的定价版本为例：

2022 年 3 月，A 首提商业化路径：在免费的标准版基础上，推出专业版、专属版和专有版三个商业化版本。

A 的专业版面向中小企业，年费为 9800 元；专属版面向大企业，可应企业需求定制功能，年费为 10 万元起；专有版主要面向政府、大型金融机构等，一般部署在安全性更高的私有云上，定制化程度最高，年费为 100 万元起。

而 B 协同 SaaS 从一开始就和 A 在战略上错位布局。A 更看重中小企业，B 就主打中大型客户市场。

B 的拓客重点我们从其定价就能看出：B 的基础版适合 100 人以内的小型团队；商业版适合 500 人以内的成长型企业；企业版是大型企业首选。

同样是面向中小企业，A 的专业版按组织收费，一年 9800 元；而 B 的商业版按人头数收费，比如，对于一个 25 人的组织来说，用 B 的专业商业版需要 2.4 万元。二者的服务细则略有差别，但二者的价格差别还是蛮大的，对于中小企业来说，在成本上可能 A 会更友好。

实际上，这恰好反映了 B 的定位——主要面向中大型客户，价格设置比较巧妙地起到了筛选客户的作用。

影响 SaaS 价格的因素很多，比如成本、地域、政策等等。抽象到经济学层面，主要有两块：

一是供求影响价格。从供给侧看，赛道选手越多，竞争越是激烈，价格可能越低；赛道选手越少，竞争越小，可能价格越高。从需求侧看，SaaS 具有规模效应，同一产品，客户规模越大，客户越多，成本被摊薄得越多，SaaS 价格可能越低；客户越少，成本分摊就越少，价格可能越高。

二是价值决定价格。价格是商品价值的一个外在表现，价格以价值为基础并围绕价值的平均水平上下浮动。价格受供求影响，但最终还是由价值决定。

一般而言，SaaS 有三种定价逻辑，分别是基于「成本」定价、基于「竞争对手」定价和基于「价值」定价。

即企业根据原材料和劳动力等所耗费的成本来确定价格。覆盖成本是定价的底线，所有客户带来的毛利需要覆盖全部固定成本。这种定价方式的优点是，内部成本相对容易计算，成本加上利润空间就是需要确定的价格。

这种定价方式也有问题——成本处于变动不居的状态，新员工、供应商报价的变动、营销费用的变动等都会造成成本改变，一旦公司无法及时修改产品报价，原来的利润率或无法维持。而且，客户不在乎 SaaS 公司的成本，他们感知的价值与 SaaS 公司的成本之间可能不对等，他们看的是产品解决问题所带的价值。

另外，基于成本定价，这一方式决定了你的产品价格竞争力可能受到影响，你的成本高，你的研发效率和组织效率低于行业平均水平，你的产品价格就高，竞争力就会低于行业平均水平。这对参与竞争不利，很多 SaaS 公司已经不再采用成本定价模式了。

即以竞争对手的价格作为基准进行定价。这种定价方法适合标准化服务产品，只有标准化了，与竞争对手有了可比性才能有的放矢报价。贴着竞对报价，优势是价格不会偏离行业水平太远，客户不会觉得你的产品太贵或太便宜。价格跟着竞对走也会存在问题，自己公司的产品和价格在市场上没有独特性和差异性，难以找到自己的空间。

价格战是一个根据竞争对手报价的典型的例子。价格战是最容易选择的一种战略，打不过就降价，甚至采取免费策略。实际上，SaaS 行业免费的打法也陆续销声匿迹，这证明打价格战并不可行，惨烈的价格战让产业没有赢家。SaaS 需要客户持续买单，客户感受到价值是建立长期合作的基础。因此企业需要好好练内功，聚焦优势领域做出价值，同时能够形成产业的生态。

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