不是所有行业、所有品类、所有品牌、所有公司，都有能力走性价比路线。

本期我们关注的商业动态是：Manner冲突背后的商业思考——品牌定位与性价比路线的张力。

Manner店员与顾客起冲突的事仍在被热议，昨晚，Manner做出回应，称已经对相关员工进行「安抚」，并会加强员工培训，加强员工关怀。但评论区的质疑并没有散去。

一位行业相关从业者精准地将此事件引发的关注总结为三点：打工人之怒，服务业之殇，咖啡行业内卷之战。

在我们看来，这三点背后还有一个共同的指向，是为矛盾爆发的本质，那就是：在当前以低价为主导、连锁品牌竞争烈度空前激烈的咖啡市场竞争中，Manner的品牌定位与性价比路线带来的矛盾张力和运营难度。

Manner诞生于2015年，大众认知里，这是一个有精品感的性价比咖啡品牌。

其精品感体现在业内普遍使用出单效率更高、更易上手的全自动咖啡机时，坚持采用半自动咖啡机，频繁更新SOE咖啡豆，持续提供手冲、个性化拉花、以及自带杯减5元等个性化服务。

但同时，Manner在多数咖啡消费者眼中，走的又是性价比路线，定价几乎是星巴克的一半，开十几平米的小店，员工基本不超过3人，被很多消费者称作「打工人的口粮咖啡」。

精品感和性价比本身就是具有矛盾性的一组词汇。在不同的市场环境中，它的结果可以体现为有优势的差异化，也可以体现为经营张力。

Manner诞生之初，咖啡市场还没有出现瑞幸、没有咖啡创业融资热潮也没有之后的退潮、更没有开始卷低价。于是，在早期市场竞争不激烈、Manner仍有融资能力的时候，一个有精品感的性价比咖啡品牌，相比当时的竞争对手星巴克，就是具有一定差异化优势的，市场对Manner的店铺规模和单店盈利能力要求也不像今天这么高。

现在是一个竞争更激烈的咖啡市场，或者说整个消费市场的竞争都很激烈。

瑞幸和库迪的9.9元价格战虽然没有直接把Manner卷进来，但会间接影响到消费者对咖啡性价比的心理锚点，也会影响到它的店铺扩张速度。同时，消费投资退潮，Manner也需要快速提升赚钱能力，提高店铺规模和单店盈利能力。

在整个咖啡市场的定位中，Manner不上不下，不是走绝对精品路线的小众咖啡，也不是有品牌基础、在用户忠诚度和咖啡师认可度上都更胜一筹的星巴克，更不是极致效率/极致规模、因而极致性价比的瑞幸。

所以理论上，它提升盈利能力的方式有两种，一是向上走，提高客单价，做大店、做服务，同时也要放弃规模，这显然不符合现在的性价比消费趋势，也与Manner最初的店型相违背。另一种便是Manner选择的这种，继续走性价比模式，代价则是在各个环节压缩成本、挤压效率。

但性价比的商业模式要求极高。电商和咖啡是我们有感知的两个性价比竞争最激烈的市场，拼多多和瑞幸分别是其中的引领者，从这两个案例的发展中可以总结出，性价比模式能够存活和盈利的核心包括：极度标准化的供给、规模庞大的市场份额、和高效率的人货匹配。

也因此，不是所有行业、所有品类、所有品牌、所有公司，都有能力走性价比路线。不具备以上特点的性价比，很难实现正向的自我驱动，多数只能通过强制降低链条里各方的利润来实现，「强制」的结果，就会体现为暴力性、破坏性，例如京东学拼多多。

Manner呈现出来的精品感，恰恰是以反标准化、反效率为前提的。频繁上新的SOE咖啡豆，半自动咖啡机，手冲，自带杯全是非标的供给和服务。比如自带杯就意味着必须到店才能完成消费，不能线上提前点单，店员不能提前备单，高峰期的拥堵效应就会非常明显。此次冲突事件的其中一个顾客就是自带杯顾客。

在店铺规模、单店单天的销售杯数不能短期提高、员工数受限于店型、咖啡师供给难度等要素不能大幅增加的前提下，单个员工要做的工作就是会越来越多。

诸如我们在小红书上看到的Manner店员的贴文：「要能8小时一个人完成500杯」；「要按照Manner的要求背配方，但受限于工作强度几乎没时间背」；「今年开始明显缩减人手，单日销售额不足5000元的门店基本只有1个店员，小程序、外卖、门店都由一个人完成」等。

于是，问题就爆发了。且问题很可能不是只有在爆发的时候才产生，而是一直在积累。

更何况，Manner身处的是一个在低价竞争上还没有真正实现良性循环和多样化供给的国内咖啡行业，效率之王瑞幸几乎以风卷残云之势吞噬了大部分市场机会，连星巴克都被迫躬身入局价格营销。

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