市场挑战者和领导者在行业里通常同属于第一类企业，但不是第一，而是第二或第三位的企业。

三十年河东，三十年河西。彼时只能充当追随者的企业，随着信息的丰富、视野的扩大、技术的熟练及市场进一步成熟，其角色也开始转变。挑战者能够颠覆的，通常有两个条件：第一，挑战者抓住了行业变局的机会，或者技术进步，或者消费改变等；第二，领先者犯了错误，或者没有意识到变化，或者没有决心变革，眼睁睁看着挑战者成长壮大，分庭抗礼，进而实现超越。比如苹果颠覆诺基亚（智能手机）、佳能颠覆柯达（数码相机）等。

1.当老大的跟随者（快速发展期）

市场挑战者在企业发展初期常常是追随领导者成长起来的，逐渐地形成两雄并立，由追随者成为挑战者。逐渐壮大的市场挑战者要想撼动老大的位置，决不能跟在老大后面亦步亦趋。或者走与领导者对立的路子，或者另辟蹊径，利用品类差异策略，另立山头。

比如，几年前，海尔主打“服务牌”，作为家电行业的老大，这个理念很快深入人心，在消费者心里，海尔的服务是最好的。面对海尔的强势，许多家电企业一筹莫展，格力反其道而行之：提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”的理念。为了践行这种超高标准的服务理念，格力坚持不渝地推行精品战略，付出了不小的“代价”。正是这种特立独行的科技创新与营销法则成就了格力电器，到2010年，格力电器成为中国空调行业唯一的世界名牌产品、家电业唯一商标战略示范企业、15年空调产销量位居行业第一的家电企业。

2.借势超越策略

借势指的是先有了一个有利的位置或态势，凭借这种优越态势去发挥自己所长，以增加和强化自己的优势地位，并且超越对手的策略。

下面，我们来看一下四季沐歌的竞争策略。

四季沐歌是目前国内最强大的太阳能热水器品牌之一，但是在市场初期，皇明是太阳能行业的领军品牌。另外，全国有将近4000家太阳能企业混战市场，价格战是各品牌主要的竞争手段。进入市场初期的四季沐歌，如果和众多的小品牌拼价格，面临的是更低的利润和对品牌形象的极大伤害。

皇明不断推出新产品引导着消费观念，让后来者无法超越。但四季沐歌很快找到了机会。皇明推出了1.8米长的集热管产品“冬冠180”，而当时行业里大部分使用的管子是1.5米，皇明提出新的集热概念：管子长集热更好！颠覆了原来的集热管观念，让所有竞争者措不及手。四季沐歌以皇明的新概念引导，了解到大部分消费者接受了管子长集热好的观念，顺势推出更长的集热管产品“冰火2000”，在价格、渠道和促销上紧密配合，把高端市场撕开了一个口子。价格上，冰火2000比皇明的冬冠180更高，实现了其产品更高的技术价值；在渠道策略上，四季沐歌的专卖店紧贴皇明，目的就是给消费者提供选择和比较的方便；在促销方式上，考虑到品牌影响力不足，采取在高价格的基础上给顾客提供赠品，满足了顾客的心里期望。事实证明这个策略是正确的，四季沐歌冰火2000系列产品当年销售收入突破了2000万元，并提升了品牌在顾客心里的形象。

四季沐歌的跟随引起了皇明的注意，四季沐歌推出“冰火2000”后不久，皇明推出了“冬冠210”，管子长2.1米，再次超越了四季沐歌。四季沐歌不甘示弱，再次出招，推出“新冰火230”，管子长2.3米，成为行业里最长的集热管。一时间，两家集热管长度大战吸引了消费者的眼球，四季沐歌短期内实现了品牌知名度的快速传播。

在此基础上，四季沐歌做出了一个引领行业消费观念的大胆举动，提出了“活水洗浴”的概念，告诉消费者“活水”代表了未来的洗浴方向，此举为四季沐歌品牌加分不少，其品牌形象迅速提升，一跃进入了行业前三甲。仅三年时间，其销售收入由三千多万突破三个亿，成为行业一匹名副其实的黑马。

3.等势对抗策略

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。百事可乐作为后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略；或者是参与竞争，但市场份额不会发生重大改变——追随者战略。但百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障。于是，百事可乐向可口可乐发出强有力的挑战。

百事可乐除了在产品品质和价格方面与可口可乐公开竞争，获得了一定市场优势，另一个成功策略就是抓住了“新一代”。从1961年开始，其广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧!你是百事的一代”，使这个观念更明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。百事可乐广告的成功，在于充分掌握了年轻人的喜好。

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5∶1，缩小到1985年的1.15∶1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年可口可乐才夺回宝座。

4.渐进对抗策略

中式快餐PK洋快餐：从山寨模仿到分庭抗礼

本土企业向洋巨头发起的逆袭在快餐业似乎来得更早些。尽管当下国内快餐市场仍是麦当劳、肯德基等洋巨头的天下，但不难发现，近年来中式快餐早已从原来山寨式模仿的“土学生”，摇身变成了挑战者，而且队伍也越来越壮大。

随着麦当劳、肯德基在20世纪八九十年代陆续
进入中国市场，其在俘虏了国人的胃口时，也引发了众多追随者。各种类似的“肯特基”、“肯德香”、“麦当当”等有山寨之嫌的小店也如雨后春笋般遍地开花。不过，也有不甘心山寨式模仿的本土企业开始潜心学习。1997年，在广东起家的“真功夫”成功自主研发电脑程控蒸汽柜，率先攻克中餐标准化难题。随后，各地都涌现出越来越多的中式快餐连锁品牌。

据不完全统计，目前真功夫门店已有超过450家；西南地区快餐业一哥“乡村基”现已拥有直营连锁餐厅200余家，并于2010年成为首家在美国上市的中国快餐连锁企业；常州的大娘水饺，如今在全国上百个城市也开设了连锁店300余家。

5.传播并联策略

所谓并联策略，就是企业依据品牌并列原则，通过各种方式与同行业中的知名品牌建立一种内在联系，把自己与行业领导者紧紧捆绑在一起，以产品最具优势的属性、特点与行业领导品牌进行有效并联，直接以高姿态展示自己的个性并建立竞争壁垒，从而使企业迅速成长为该领域的领导者。

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