编辑导语：市场营销跟市场有密切的关系，对用户也要多加了解，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程；想要做到这些，需要不断的深入用户、深入市场、了解业务等等；本文作者分享了关于市场营销的现状，我们一起来看一下。

市场营销Marketing（Market+ing）本来就是从事和市场紧密相关的各种工作，离不开产品、用户、竞争、渠道。

无论是从营销1.0的过去，还是N.0的现在，都没有变过。

很尴尬的现实是：很多甲方市场人很少深入了解客户，对自家生意也不太熟，对于所处的市场环境、竞争态势更是了解得少之又少。

于是，仅靠拍脑袋想象、靠乙方提案及仅有的碎片业务和产品信息来做计划、写内容、搞活动。

经常忙得昏天黑地，CEO们依然不满意。

曾经看过一组国外的数据，超过80%的CEO不认可CMO的工作，但是91%的CEO认可CIO和CFO的工作；78% CEO更是认为市场营销部门并不理解“ROI”和“业务绩效。”（文章来自：how to gain the trust of your CEO，study by Fournaise Group）。

国内的市场营销起步更晚，虽说发展很快，但CEO和销售部门对市场部的偏见也是一直都有的。

比如常常有销售部门老大抱怨：“市场部只能做做宣传，对销售帮助不大 ” 、“花了不少钱，效果好像一般”。

有些公司干脆弱化或边缘化市场部，甚至在裁员的时候直接砍掉市场部。

是不是市场部真的对业务不重要呢？

并不是。

在竞争越来越激烈，陌生拜访越来越难的当下，很多销售经理反而认为市场部越来越重要了。

只不过，他们不再需要以往狂轰乱炸的“空军”（市场部之前被比作空军作战队，投入大、覆盖广），而是打得更准、更高效的技术军。

但，理想与现实的最大的障碍就在于：市场营销部门“不懂业务”。

那么，有没有什么好的方法可以快速具备业务思维？

很多年前我在手机厂家工作的时候。老板对市场部同事有个强行的要求，每周必须有三天在外“走市场”。

一开始的时候觉得既新奇又好玩，看看竞争对手的产品特性、价格以及店铺陈列；但是看得多了，就觉得没啥看的了。

跟老板反馈，“能不能每周只去一天啊，想看的我都了解了。”

老板问了我几个问题，我至今记忆犹新：“你跟购买我们产品的顾客有没有直接沟通？你有没有扮成顾客去问购买竞争品牌的顾客他们为什么不选择我们？你有没有跟维修部的工作人员聊过客户对产品有什么反馈？”

我红着脸，这些都没有。

当真正按照这种要求去“走市场”的时候，效果好得惊人。

了解了顾客真实需求与反馈后，品牌推广方案、促销活动的策划变成易如反掌的事情，和销售沟通的时候也觉得言之有物。

现在，我们也许不一定需要去“走”市场，比如可以通过网络与粉丝进行沟通，了解他们的想法，及时改进营销策略。

一位CEO曾经跟我说过，她每天至少花一个小时在粉丝圈和忠实粉丝互动，会问问大家对产品的想法，店铺的环境、服务水平等的一些反馈；每天的互动，也成为她充满力量的能量场。

这家公司现在不断创新，发展的非常好，据说很多营销的方案都来自粉丝的各种提议。

不少头部KOL也非常重视与用户、粉丝的沟通，及时调整自己内容方向、考虑哪些广告要接哪些不接…

B2B企业的产品和业务相对复杂一些。而不同的客户角色，立场和需求又各不相同，如果想深入了解就更需要和销售一起去一线。

刚开始的时候市场营销人不太说的上话，那就安静的观察；慢慢地，尝试着在售前的时候介绍一下公司和过往案例，逐渐和客户有些沟通交流。

如果正巧市场营销和销售老大是同一个人，或者市场老大正好做过销售，那么这一步会更容易跨越一些。

了解的用户/客户只是第一步，也是最重要的一步。

当然，走访个别具体的客户还不够，还需要了解更广义的客户；比如通过市场调研报告、焦点小组访谈（focus group）等形式了解广义的市场。

最基础的功课就是先了解大趋势，比如做服装的知道现在流行什么，IT人知道现在科技应用的大方向。

还需要了解用户/消费者的习惯，消费方式，竞争对手的各项信息等。

再说说我的例子。

在从B2C行业转行B2B的时候，老板会要求我每周要提交一份市场分析，包括行业政策、竞争对手的动态、新技术/解决方案，国外的一些有参考型的案例，重要客户的一些公司动态等。

开始的时候觉得这工作太难了，也不太理解为什么做，好像对销售、对营销工作本身都没啥用。

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