编辑导语：随着数字化与营销结合的越来越紧密，不少企业都探索出了独特的运营体系。虽然我们读过了不少关于数字化营销的文章，但是很多人仍然停留在理论层面，不知该如何实践。在本篇文章中，作者就以美的集团为例，看看美的是如何通过数字化重构渠道运营体系的。

美的数字化的价值，就在于完全改变了供应链和分销链体系，打造了一个全新的企业运营架构。可以用一句话概括：数字化重构美的。

数字化对于传统企业的价值是什么？普遍的观点有两条：一是提升效率。把数字化当作原有流程上提升效率的工具；二是决策效率，即数字化决策，可视化决策。

上述观点当然没错。但仍然是穿着数字化的“新鞋”，走着传统的“老路”。从效率着眼，逃脱不了“新鞋老路”。“新鞋老路”没什么不好，相对于“老鞋老路”，“新鞋老路”仍然是进步。

最近观摩了一些传统企业的数字化案例，展示了数字化更强大的力量。通过数字化改变传统业务流程，重构企业架构，致力于新业务模式突破，大开大阖，成就“新鞋新路”。

美的经过数字化全面改造企业，传统营销的痕迹在消失，是传统企业与互联网全面融合的标杆。

美的新战略主轴是：科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破，“科技领先“与”数智驱动”，这是两类科技。科技领先是产品（服务）科技，数智驱动是企业运营科技。

美的战略主轴的逻辑是：通过“数智驱动”，达成新业务模式“用户直达”，完成“全球突破”的目标。

前一段时间在文章中，我一直强调：零售数字化的目标是“精准、精细“，而营销数字化的目标是营销突破。没有营销突破的数字化可能是一条”豪华的死路”。

美的以数智驱动，获得全球突破，这是数字化的正解。支持美的战略主轴的有两大系统：一是数字化营销系统“美云智数”；二是数字化物流系统”安得智联“，也被称为“一盘货”。两套系统，相得益彰。

这两套系统经过美的公司的实践验证，打通模式后，已经可以提供第三方服务，向3C产品、快消品领域提供服务。

美的业务的产销与渠道变革可以总结为两套体系：T+3，1+3

产销模式：T+3：数字化供应链。以T为基准点，3天为周期，总共4个阶段，分别是订单、备料、生产、交付，一个循环周期12天。

渠道模式：1+3：1盘货 + 3张网。把线上线下渠道的存库融合为“一盘货”，促进库存的充分共享与快周转；三张网分别为零担干线网（满足订单碎片化运营）、城市仓配网（干仓配一体化运营）、末端送装网（2C,直接入户服务）。

安得智联是一盘货，新业务模式的核心是用户直达。数字化改变信息流、订单流程、资金流相对容易，改变物流很难，安得智联的“一盘货”恰恰通过数字化改变了物流体系。

虽然行业不同，中国传统企业都是长链路渠道模式。

其特点：

渠道碎片化：无论代理商和终端，规模小，碎片化；

渠道链很长：通常是：厂家（F）→代理商（B）→零售终端（b ）→用户（C）。

因此，中国企业正常的全链路是：F2B2b2C。上述链路还不包括二级商，只有极少数品类极其丰富的行业龙头在中心城市能够做到F2b2C，比如可口可乐。正因为如此，中国渠道模式效率很低，需要庞大的渠道队伍管理、支持渠道正常运营。

平台电商去中间化，正是看到了中国渠道链过长的弊端，击中要害。但中国市场之广阔，以及城市化进程中市场之分散，渠道长链路很难改变。

中国传统渠道的是中国一个重要特征，就是渠道四大职能一体化。中国渠道有四大职能：订单、推广、仓配、资金。除了大众传播的认知职能不经过渠道外，四大职能全部聚集于一个渠道主体。

虽然现在不少快消品行业龙头在剥离代理商职能，但竟然变成厂家直营，品牌商自己成为渠道主体，这是社会分工严重不符。上述渠道模式的弊端是：渠道链长，用户响应时间长；渠道成员规模小，没有规模效应；专业化不足，没有渠道专业化服务的第三方。

如果说平台电商、新零售是再造一个与传统渠道完全不想干的线上直营渠道的话，那么，数字化就是对传统渠道的全面改造。

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