有很多搞生产批发的B2B企业，盈利较低，无法做大做强，被人熟知，那么对于这样的To B 企业，该如何解决当前问题，提高知名度，实现创收？作者分享几点自己的想法，希望对你有所启发。

最近有个做水果批发的朋友问我，怎么才能把生意做到洪九果品那样大？

这的确是一个好问题。

作为制造大国，中国最不缺的就是搞生产批发的B2B企业。他们主要分成了两类：

一类是宝立、洪九等拥有知名度的品牌，他们有客户不愁钱，闲暇之余还能冲击一下上市；

另一类则是叫不出名字的，能生产，但多数是代工，不仅受制于人，利润还极低。

都想成为前者，但很遗憾，中国多数B2B企业属于后者。

如果你是TO B企业，你会如何解决这个问题？一点小想法，分享给你。

先想象一下：假如你是一家生产销售包装材料的老板，你会怎么推销你的产品？

找渠道？甚至是拉关系找人脉？还是别的什么途径。

很多B2B企业老板有个特点，他们认为做B2B行业其实是做关系，能不能成功，取决于关系好不好，这也就导致销售员在B2B营销中扮演至高的作用。

不能说这个办法不好，但我们常说，做生意，如果你处于被动了，那这一定不是最佳的方法。

比如你东西过时了卖不出去，继续存放又会面临更大的损失。于是你找了一群人去推销，然后对方告诉你产品过时了，但因为我们关系好，你降价才收，你卖不卖？

我相信最后结果一定是卖，因为被动，你就无法选择。

怎么做呢？跳出传统思维，向消费者靠拢，变被动为主动。

利乐当初就是这么做的。

利乐是瑞典一家生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司，刚进入中国牛奶市场时，由于国人没有喝奶的习惯，利乐包装的市场需求很有限。

这时候，利乐做的第一件事不是托关系，找渠道，而是让中国人喝奶。

早在1961年，利乐就发明了超高温无菌灌装技术，延长了牛奶的储运和销售时间。借此，利乐通过市场培育工作，让中国消费者了解、喝上并喜欢上牛奶，等到牛奶市场激活后，再占领中国牛奶包装市场。

今天，在国内市场，消费者每喝的10罐液态奶、软饮料的纸质包装中，至少有8罐是利乐提供的生产线和包装材料生产。蒙牛、伊利、光明、汇源、娃哈哈等都是利乐的客户。

有没有觉得这种方法很熟悉？

特劳特定位理论强调，如果可以，品牌要尽力挖掘空白市场，成为品类第一。

这对B2B企业同样有效，但不是所有企业都适合这种方法，因为培养消费意识需要花费更多的金钱和精力。

但接触消费者，一定是B2B企业破局的关键。

传统思维是，B2C企业根据市场需求向B2B企业下订单，然后B2B企业再按照客户的需求进行生产，这导致TO B企业长期处于被动的状态。换句话说，如果TO B企业接不到订单，就面临亏损和破产。

但如果你绕开B端客户，主动发现消费者需求，生产之后再向B端企业出售，情况会不会有所不同。

这时，B2B企业不再是被动选择，而是拥有主动权，在和客户议价时，也更有优势。

在我们咨询的客户中，其实已经有人在这样做了。

但他做了后发现效果还是不好。产品生产出来了，但愿意相信自己和尝试的客户很少，最终新产品只有降价才能勉强出售。

这其实不是模式错了，而是品牌战略的失误。

TO B企业该不该做品牌一直存在争议。

做了，耗费时间精力财力倒是其次，关键还得看有没有效果，否则钱花了，没效果也等于没做；不做，又始终受制于客户，不得不压低报价，利润微薄。

但你有没有发现，你犹豫的其实不是做不做品牌，而是对结果风险的可控性问题。

比如，你是做复合调味料的TO B企业，如果你投了100亿去做品牌，无非出现两种结果，做好和没做好，这个结果是未知不可控的；

相反，如果你只是将产品压低价格卖给客户，你会发现，尽管利润低，但多少能赚点钱。

相比未知局面，管理者往往更倾向于可控的选择。

害怕未知，是人的本性。但不突破未知，你永远不知道你的可增长空间在哪里。

很多人说，洪九胜在品类稀有，对，但不尽然。

如果只做批发不做品牌，我相信今天水果市场第一股一定是其它品牌而不是洪九。

农夫山泉之所以能够成功，并不是因为它真的“只做大自然的搬运工”，而是品牌建设的力量。

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