新的一年已经来临，回顾过去一年，品牌们在营销上可谓是花样百出。其中不乏出彩的创意之作，也有名声商业双输的“翻车场面”。2023年，营销推广会有怎样的发展呢？本文作者对营销的过去和未来进行了总结，希望对你有帮助。

年底，发现几个现象：

有位TOC市场朋友，计划让高管参加几个行业大会，来提高公司品牌影响力，老板同意了，但是，后来又给否定了。

给出理由很统一，这种大会一下赞助几十万，去后弄个展台，虽能拿到稀稀拉拉的线索，基本都是行业内的人，根本无法转化。

另外，大会有线上直播，看似30分钟演讲带来几万观看，留下一些意向，你还是没法转化，意义不大。

同样，另外一家公司，明年公关预算直接砍掉一半，理由更直接，少做公关传播，不能转化，没有意义；你们公关部最好想一下，怎么把阅读和销量联系在一起，不然就转岗到运营部，做私域。

是不是，觉得很正常？

不难看出，两家公司领导把重要工作放在“转化”上，对当下环境来说不奇怪，但是，很多老板日常开会，还经常把“想提高转化率，品牌很重要，建立高势能，打造影响力”等关键词放嘴边，行动时就不给预算，或很少。

到底，哪里出了问题？

在我看来，并非老板对品宣理解不深透，而是「品牌重要」的认知差距上，和团队没有达成共识，无形中增加了执行难度。

其次，前几年企业也花不少冤枉钱做公关，最终除拿到几百万阅读量，什么都没有剩下，这才让，见不到效果的锚定现象(Anchoring Effect)加剧。

怎么解决营销的问题？

我认为有四方面：

看清楚品效合一偏差在哪里

搞清为什么做营销

看到消费者变化，和营销难点

弄清楚钱到底该花在哪里，怎么做

老板理解的品牌，有两种，其一“势能品牌”，其二“动能品牌”。

先说前者：

简单讲，用钱在某些关键节点，不停制造话题和势能差，占领价值高地，用户就会认同产品、价值观当中任意部分，然后利用势能优势，不断带动规模。

比如：

元气森林，两年内可谓铆足狠劲，从2020年赞助《我们的乐队》，到押注冬奥运，谷爱凌、徐梦桃、苏翊鸣三名运动员外，唐彬森老板更是毫不松懈，各种媒体采访，接地气观点让一线职场人、新锐创业者高度共鸣。

这种整体势能，讲究速度、公关、话题创意，然后把品牌拉倒一定位置和高度。

再说后者：

开始品牌声望在市场中并没有多大，但是，产品销量和规模却发展很快；主要找到客户需求点，依托裂变、便宜、或者稀缺等手法快速渗透市场，然后倒逼认知。

比如：

奈雪的茶成立不到6年的公司，通过打造网红茶饮，不断刷新人们对新式茶的认知，从深圳第一家店到现在，在全球开出584家直营店，会员数超3500万。

1-2年内策略很明确，产品做出差异化，让自己奶茶和其他品牌不同，然后频繁用“营销+低价”打造爆款，快速占领市场；完美日子、花西子等品牌都具备其属性。

综合上述，能看出什么？

势能品牌更烧钱，更需要公关打话题，动能品牌更出效果，需要供应链能力，关键在于这两年市场环境不好，降本增效属于首要任务。

于是，就会出现认知偏差。

市场部同事，认为品牌重要在“我要打透，一年需要花多少钱”；而老板考虑，你说的“钱”全砸这儿，万一没效果，怎么办？

换言之，他愿意投入10万、20万，要看到品牌和转化的双重效果，以保证品牌、营销正反馈。

而在公关的认知中，10万，就是用在传播上，可能不会考虑转化，显然意见，大家认知差，出现在「品效合一」和「品销协同」上。

什么意思？

品效合一是即要….还要，既要品牌，也要转化，难度比较大；品效协同不同，不是在一件事上既要做品牌，又要做转化，而是如何将“这笔钱”最大化分类到公关、效果两类任务上，从而实现协同。

如同：

购买股票，你不可能将20万全梭哈在一支上，需要5万买保守派，5万买极大收益，另外10万买稳定性；换言之，老板给的预算，需要平衡。

因此，可以得出前置条件，洞察公司品牌，明年具体要走势能，动能哪条路线，这才是做品牌或做营销的根本，唯有该方面与老板认知同频，才能把预算做均衡分配。

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