编辑导语：在工作中我们总会遇到合作做项目的时候，这时候团队精神就显得尤为重要；有好的合作才能确保项目不断的推动，当然一个好的领导者也是团队合作的关键；本文作者分享了关于如何撬动组织的力量做好获客这件事，我们一起来学习一下。

今天给大家分享我对获客的理解，以一个超越数据+运营的角度。

现在所有公司都在搞增长，所有运营都在愁获客，所有数据分析师都忙着分析客户，可是客户就像是钱包里的钱，死活就是不涨；拼死拼活各种活动拉来了一批新用户，没转化也就算了，连老用户都还流失走了！暴怒！

首先摆在我们面前的问题是：拉新到底是谁的任务？貌似这个问题不言而喻，拉新么，促活么，这不都是运营的本职工作吗啊？这还用讨论吗？

没错，运营的一大部分工作就是围绕用户开展的，另一部分是围绕产品和商家开展的。

公司是个组织，必须要让运营朝着他的本职工作而努力；因此，通常运营的核心KPI就是增长，GMV、用户量等，往下拆解就分存量和增量，再往下就是具体操作，类似多少活动、发多少红包，诸如此类。

不管你是不是做运营的，看到这个KPI，基本上就能知道运营每天都应该干什么；是的，你去面试，也会被问到同样的问题：拉新的方法和流程、活动的组织及宣传、红包的发放和费用的管控等等。在这种目标指引下，运营会拼了命的达成拉新的KPI。

但是你发现问题了吗？这种割裂的目标和组织，会让执行层变得非常短时。你以为那些垃圾流量、各种刷量的市场是谁的需求炒起来的？

拉新的不管转化，转化的怪罪产品，产品埋怨技术，技术没地方找了，只能拉数据下马；你说我们搞数据的，何德何能，居然能拖垮整个公司的业务？

所以，拉新不应该仅仅是运营的任务；这世间最好做的领导就是甩手掌柜，不仅甩任务，还甩锅，不过有个东西不甩，就是功劳。

是的，拉新获客不是运营的任务，更是组织的任务，把拉新获客上升到整个公司的高度，才不至于陷入局部最优、全局最最尬的尴尬境地。

更不用说某些爱耍小聪明的同学为了达成KPI而用的各种神操作，这是运营的失败，更是组织管理的失职。

现在很多公司都号称“数据运营”，其实就是看着数据运营，实质是跟之前没啥区别，反而给数据团队带来了更多的工作量和更多的黑锅。

我们到底应该怎么做呢？

组织的KPI，当然还要组织来背；想要把获客这件事情做扎实，那就必须要撬动组织的力量，上下串联到一起，大家相互支撑，互相扶持才行。

想要做好获客，就必须打造一个运营、产品、数据铁三角；这话说起来简单，做起来可难如上青天。

我们打工人最难的事情就是跨部门沟通协作，更别说是跨了三个部门；用老板的力量强行把三个部门捏到一起行吗？

不行的，会有无数的问题扯不清，比如：

KPI怎么背？三个部门均摊么？别扯了！

任务怎么分？三个和尚可是没水喝的。

责任怎么分？这玩意最难办，不出事还好，出事非得打破头不可。

所以强行捏到一起根本没用，这是懒政，惰政！期望用权力一招解决问题是不行的，，必须要摒弃！

但是我们又不是老板，没法单独建立一个部门，这该怎么办呢？

实体的部门咱是没能力建立，但是我们可以建立虚拟组织啊；所以比较合适的方法是从运营、产品、数据团队抽调人手，建立虚拟组织或者项目组织，建立增长获客团队，这个相对来说是比较现实的做法。

这样我们可以在现有组织结构下，建立一个与公司高度相等的虚拟组织，站在更高的角度思考和解决获客的问题，尽可能达到最优解。

这里有一个小诀窍，团队的小Leader建议选用负责任且急性子的人担当，经验反倒是其次；这样的人目标感和使命感非常强，会使尽浑身解数推动项目往前走；当然，如果这个人资历比较浅，建议要有一个大佬过来为他站台，否则镇不住场子。

首先，得让增长获客团队制定增长目标，目标必须遵守SMART原则，可以设定几个档位，比如达标、优秀、超越、挑战。

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