本文展现了香飘飘如何抓住市场机会，以杯装奶茶创新突破，采取高举高打的品牌营销策略，在行业内占领品类领导者地位。与此同时，喜之郎的品牌延伸错误也成为一个鲜明对比。这些细节描绘出品牌竞争的策略运作，一起来看看吧。

2004年的一天，蒋建琪被街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群吸引住了。奶茶既然能让消费者排长队，那么市场就一定存在供需失衡，有创新的可能。

2005年，蒋建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固体冲泡奶茶，香飘飘。

2010年12月，销量突破10亿杯，香飘飘绕跑地球从1圈到3圈。

2015年，小饿小困，喝点香飘飘，一年12亿人次在喝。

2021年，香飘飘被各路奶茶、果茶品牌店取代。

产品上市之初的2004年，香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测试原型产品，并派人追踪每天的销售情况，绘成图表。

半年测试下来，销量令人满意，这给了香飘飘放大市场，做全国的信心。

在产品上市之初通过，了解真正的消费者进而逐步清晰消费者如何买、为何买、在哪买、如何用，进而逐步完善、建立清晰的市场初认知。这个初认知一旦建立起来，那么对于后面的原点渠道也就会逐步清晰。甚至反过来，对于产品的宣传、媒介、推广、图文、KOL投放也会有的放矢。

生意的一切，都是围绕着真实的消费者而来

从0到1的过程中要从消费者中来，到消费者中去

进而达到去粗取精、去伪存真、循序渐进、知行合一

高举高打，渠道渗透

2004年一年的试销结果，验证了杯装奶茶的市场可能性。

19年前的2004年，还是个中心化媒体的时代；2009年8月上线以来，新浪微博就一直保持着爆发式增长。2010年10月底，新浪微博注册用户数超过5000万；2011年1月份，微信才发布。

2005年蒋建琪决定进军全国市场，作为杯装奶茶的开创者，通过广告高举高打在湖南卫视投放了一年两千万的广告费。这一举措迅速的向市场释放了产品（杯装奶茶新品类）信号，，再配合全国糖酒会进行招商。全国市场热烈响应，香飘飘供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司。

以往是在电视台投广告，在全国做渠道；如今是在抖音、视频号投广告在全国做渠道。生意的底层逻辑没有变过，广告建立认知、渠道解决触达。

香飘飘，通过大规模的广告投放+全国糖酒会招商，香飘飘完成了从原点市场向全国市场的过度。生意只有做到规模，才有规模的生意。

营销要制造熟悉感

生意要做出规模感

香飘飘是典型的品类开创者+抢先占位的打法。广告投放不仅带来了全国的渠道商，也带来了竞争对手——喜之郎。

喜之郎，很快也发现了杯装奶茶这个新品类的成长空间，推出了同类产品“喜之郎CC奶茶”。以图通过喜之郎品牌的高知名度，抢占新品类（杯装奶茶）的增长红利。事实上，过去40多年的商业竞争中，绝大多数的品牌延伸结果都不太好。

而恰恰这时，喜之郎正面对着与波力的海苔之争。

通过启用新品牌美好时光（海苔），喜之郎赢得了与波力的海苔之争。喜之郎在波力海苔上做的很聪明，通过新品牌、占领新品类。但在奶茶上喜之郎却犯了基本常识错误。

强势品牌做品类延伸时，如果延伸品类为弱势品类没有竞争性品牌则沿用老品牌可以带来认知优势，如果延伸品类为强品类且有品牌型竞争对手，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为前台抓手。

要分清企业战略与品牌战略的边界，你不能既且又，一是看竞争、二是看品类、三是看认知优势，喜之郎很快意识到自己所犯的错误。

聚焦主业，明确定位

香飘飘2007年出台了宏大的发展计划：第一，投资3000万，启动方便年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产市场。

2007年下半年，喜之郎将原——“喜之郎CC奶茶”——重新命名优乐美，并请了周杰伦做为代言，广告诉求你是我的优乐美再战香飘飘。香飘飘经营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市形成鲜明对比。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘。

本质上不是对手做对了什么

而是我们自己做错了什么

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