这篇文章从KPI的重要性，KPI编纂的SMART原则、某电销中心KPI分解实务三个方面分析了职场精细化运营指标分解过程。

如果以项目管理的知识来看，任何一项可称为【目标】的东西，都可以划分为子项目，工作集乃至最后具体到一项【事务】。

日常工作中会经常发现，很多小朋友乃至一些中层，他们其实很难描述清楚自己所做的一些工作到底是服务于怎样的一个目标，更不用谈玄而又玄的战略规划等等。

大胆来说：OKR在截止目前为止的人类社会，是个过于理想化的口号。

只有KPI，才能具体指导事务的执行。

常见的误区：

曾经我听到过这样一种论述：我们部门或者公司刚刚起步，如果你照搬那种大公司的管理方式的话，可能不适应我们的土壤。

当时对这段话还是买了一点账，但是两年后，如果让我再去想这句话，这句话总有些【懒政】的感觉，总有一些在掩盖自己无能的感觉。

还记得《乌合之众》中传达的一种理念：

群体是无意识，是混乱的，大家可能为了某种意义上的“安全感”，不由自主地放弃思考和主见。

没有目标，即：没有分解好的工作集、清晰的权责范围以及清晰的评价标准。

清晰的目标制定，然后可量化的一些目标规范，才是能驱使能把事情做好的一个唯一途径，或者说唯一基础，才能将【无意识且愚蠢】的【群体】推动，提升执行力。

如果没有清晰经营目标，途径不清晰，评价标准体系不明确，最后总会带来【大企业病】、【权力的寻租】以及【浑水摸鱼】。

坦白说在之前所见识到的故事中，此类事情越来越多的时候，最后的故事就会变成【劣币驱逐良币】——殷鉴不远，在夏后之世。

如XX行信用卡中心、500强等，在【目标清晰】上做的比较好的公司如过江之鲫；但而时至今日，在朋友茶水间讲的故事中，也仍能听到部分新兴小电商公司，或称部分互联网公司，部门目标朝令夕改的故事。

首先先对战略、项目、KPI三个容易混淆的概念做分辨。即。

成为细分行业领先企业；

实现客户经营效率提升；

今年实现500亿的高起点产品销量；

简单分辨：1属于【战略】，2属于【项目】，，3则属于具体的【KPI】。1到2的分解，更多的时候是由管理层来进行具体沟通及明确的。本文之后的KPI，即指第三种理论上可具象实现的事务。

SMART原则

传统公司出身的人对老生常谈的SMART原则必不陌生，此处从MBA智库百科中摘抄过来。

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

个人理解：当前所有的【精细化】经营、运营、管理的基础，都来自于此基础知识。

对于工作包的分解，SMART原则的执行和常见问题，详情参阅网上能找到的任何一个材料。

此处不做详细讲解。说句题外话：SWOT分析、波特五力、SMART原则（此类老爷爷老奶奶级别的知识），对于规范思维，整理信息等仍然至关重要。

多说两句，某些大型公司在KPI制定时，除了SMART原则外，还有一个隐形的规则——KPI制定（指标增长大于预算增长，KPI可达成、KPI有挑战）。

讲解了重要性、基本原则后，此部分主要用案例来讲解电销中心KPI分解的实务。

在分解电销业务KPI之前，需要在纸上自问自己如下几个问题：

是否清楚地知道业务的全貌；

是否清楚地知道在此生产过程中的所需要的资源；

是否清楚地知道各个资源之间的联动作用，知道各个资源的上下游环节及局限是什么。

所谓的【你要熟悉业务】，平心而论，很多告知这句话的人，他也并不清楚【业务】是指什么。

用系统设计的角度去想，业务即有输出，有输入，有联动的环节，有限制条件，有摩擦成本。

所谓的熟悉业务，即搞清楚输入、输出、环节、限制条件等（这部分不展开讲，每一个不同业务模式，都有不同的情况）。

打开X-MIND、有道云笔记，成为那个比较讨人嫌的人，逐一去访谈，去调查各个环节——这才是所谓的【熟悉业务】。

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