明确竞争对手是步入市场竞争后最首要、最关键的步骤，但事实是——90%的品牌都不知道自己的竞争对手是谁。

按照科特勒等大师的观点，品牌应该对市场进行细分定位，这将大大缩小品牌的竞争对手范围，让我们能够集中精力去针对我们应该针对的竞争对手做市场判断和决策，将目光只聚焦在所谓细分市场的竞争对手身上。

然而现实当中，往往会发现，我们的竞争对手比想象当中要多，我们压根不了解我们的竞争都有谁，抢夺我们市场份额的可能压根不是和我们定位类似的品牌，而是我们压根没有注意到的品牌，甚至竞争对手可能不在一个品类。

比如在外企，常见的定位竞争对手的方法，除了衡量定位是否相似之外，还会依靠数据，观察销量数据等。

但这里有个核心问题，有的数据是品牌可能无法监测到的，那么没有被监测到的品牌是否也是竞争对手呢？现实中往往会忽略这些找不到数据的品牌。

比如当年OLAY大中华区生意下滑，当时市场部以及市场调研部去研究竞争对手时，采用的数据是大超市和百货的销售数据以及消费者调研数据，但这些数据当中都没有涵盖一些增长迅猛的本土品牌诸如美肤宝。

所以当时OLAY市场部在做内部生意分析报告时，因为缺乏数据而不太会考虑这些本土品牌对自己市场份额是否有蚕食——即便内部人士心知肚明还要许多竞争对手的存在，但因为数据不支持，所以无法在内部写生意汇报，导致内部人士只能“选择性忽略”这些貌似看不见的竞争对手。

比如，苹果手机如果按照细分市场定位的理论来考虑自己的竞争对手，那可能就找不到能与自己“定位”匹敌的竞争对手了。但现实当中，苹果的顾客与华为、小米等手机品牌的顾客重合度并不小。

再看拉卡拉这个品牌，如果按照细分市场定位来寻找竞争对手，那么它也可能找不到相匹配的竞争对手，在银联支付的领域当中也几乎没有能与拉卡拉匹敌的竞争对手。

但它后来的品牌市场份额被蚕食，生意下滑，并非是因为同品类的品牌竞争，而是因为支付宝和微信等无卡支付方式的兴起，新的品类在蚕食旧品类。

往往新兴品类当中的品牌，面对的竞争对手首先不是同品类的，而是旧品类当中的品牌。

比如电子烟品类的兴起，蚕食的可能是传统烟的市场，当然电子烟作为新品类，也在为整个烟类市场不断地扩大新的市场渗透率。

所以，仅仅凭借细分市场定位来去判断竞争对手，或者仅仅靠能够观察到的数据去判断，往往会让我们忽略了关键的竞争对手，或者漏掉了更多竞争对手。

综上所述，我们的品牌到底在和谁竞争？该如何去判断我们的竞争对手？

在HBG（中文名：非传统营销）一书当中，提供了一个方法“顾客重合度”分析方法——采用的是购买重合度表格，调研的是一段时间内，购买A品牌的顾客，同时也购买B品牌至少一次，就被算作是重合。

如下表格是一个没有数据的购买重合表格，它可以展示出，同一种类产品中，一个特定时间内，品牌和竞争对手顾客重合的程度。单元格中的100%是指品牌和自身的顾客重合，从逻辑上来说，应该就是100%的。

购买重合表格模板：

在使用这个表格时，要注意几点：

不能做太长时间的分析。因为长时间的分析会让我们步入歧途，因为每一个品牌都可能和其他品牌的顾客群体有很高的重合度。在软饮品类当中，几乎所有品牌的顾客群，都和可口可乐有很高的顾客重合度。

也不能做太短时间的分析。因为短时间内，许多顾客还没有来得及买某一品类的产品，可能分析不出来有价值的顾客购买重合度数据。在使用这个表格时，应该抓取的时间段足够长到让大多数顾客可以发现他们购买品牌有哪些，比如一年内。

不能认为重合度分析适用于所有时间段。它仅仅观察的是某一个时间段，而非绝对的标准。

当我们使用顾客重合度表格来去分析品类时，就会发现“购买重合规律”的存在。

购买重合规律：在一个品类当中，一个品牌的顾客群往往和竞品重合，重合多少取决于市场份额（份额越大、重合越多）。假设一个品牌30%的顾客也在买另一个品牌A，那么相应竞品的30%顾客也在买品牌A。

购买重合规律听起来，像是直觉，但准确度却让人惊讶，已经有大量数据证明，这里不再赘述。

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