企业要如何打造产品壁垒，保证自身的长远发展？也许你可以借鉴苹果公司的产品战略和营销战略，即积累用户资产，并做好消费者的预期管理，再结合一定的战略布局。本篇文章里，作者就对苹果公司的产品和营销战略做了拆解，一起来看。

我一直用苹果产品，在我心目中如果拿它和友商比，具体好在哪里？只需要一点儿就够，那就是“系统不卡”。

作为科技圈”春晚”，今年的iPhone没有换发型却把刘海剪掉了，这并不意外；算算日子，截止到2022年9月25日，库克应该掌托苹果11年零1个月。

面对安卓日益竞争，他带领团队实现了“后强人”时代的过渡，但并没有从神坛跌落，而是回归平稳状态继续保持行业引领，同时也迎合社会发展大趋势，实现苹果产品从“科技奢侈品”向大众消费品的转变。

几十年中，苹果做产品一直处在“稳定、低调”中前行，每一次的刀工可谓精湛，不多不少刚刚好，但我认为这只是一方面。

而另一方面也表现在苹果公司“极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系经营和未来科技方向判断”综合能力上，四者在企业成功发展中有着不可替代的作用。

与之相对叫做“多生战术”，即“用数量和巨大消耗换取优势的方法”。

工业经济时期用户都是单独个体，互动方法比较传统，管理层想要做创新无非就是研发下一代产品，不停迭代，，互联网之后社交网络把人聚起来，不仅能改变生活方式，商业模式也随之发生变化。

1985年至1996年之间，苹果公司采用的“多生战术”。

当年业务线冗余电脑和配件型号多达40多种，造成库存臃肿、制造部门效率低下，运营层面、成本控制层面都做的极差，全年财报损失甚至高达10亿美金。

同期的3年前，电脑操作系统也在加速迭代，微软发布模仿Macintosh操作系统的Windows 95，IBM和康柏、Gateway等同类制造商也在制造英特尔芯片的电脑，与MAC相比都便宜不少，这让苹果市场占有率从鼎盛时期的16%骤降到4%。

怎么办？

1997年乔布斯以“救火队长”身份回归公司后，用四象限矩阵分析法（BCG Matrix）重新处理业务线，并提出基于以“做最好的”为中心的战略。

什么是四象限矩阵？

将市场占有率（产品在同行业最高占比）作为横轴，增长率（年度销售额）作为纵轴，分析产品生命周期以及哪些属于公司可做可不做机会。

最终得出结论，他的目标只提供四种产品，两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为这两类人。

这种更深层次的变化在于“简化苹果目标”后，将整个公司的人才和品牌效应聚焦在几个关键的产品和市场中，至此，工程设计师才有精力全身心的“打造服务高端个人和专业市场的前沿产品”。

财报的扭转源于iPod。

当年正处在互联网和多媒体技术革命时代，美国市场已经出现各种大大小小音乐播放器，人们愿意把歌曲下载到硬件上随时携带，但都做的并不理想，于是，乔布斯凭借敏锐的嗅觉和充分考虑才决定躬身入局。

与发现问题相比，解决问题比较简单。

苹果公司直接收购SoundJam，并在此基础上开发iTunes，同年10月推出Iopd产品实现无缝对接，仅用1年时间，iPod拉回整个公司应收。

那手机业务线怎么来的呢？

当年正值功能机向智能机过渡阶段，对手是诺基亚、摩托罗拉这些标杆企业；要知道标杆意味着很难超越，因为市场认可先发者就是标准，而改变标准是很难。

这也给乔布斯上了一课。

如果第一代iPhone做功能肯定打不过这些传统对手，于是只能开发新时代产品，将自己定义为标杆，重立山头。

基于电脑经营理念和iPod产品线思维，iPhone实现了跨界，iPod加上通讯设备成了“革命性产品”。

从第一代iPhone系列产品开始处理器和CPU均自己命名，所以才有的品牌故事“每一次都改变世界”的噱头。

延续至今再看，苹果手机系列的革新，不仅切中传统品牌蛋糕，连后期新秀的安卓系列也不放过；这种极端“少生”背后一方面有着科技领头作用，另一方面少才能保证产品利润，进入高端市场。

多也就意味着“供应链管理”繁琐，内部组织资源臃肿，尽管看似占据较大市场份额，但如果不能带来高利润，反之不如不做。

此方面让我深刻认知到，产品创新本身可以用“跨界思维”找新的增长曲线，当年把iPod做成iPhone，多数厂商大概率想不到的。

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