营销的难题，在营销之外。

许多营销人员都遇到过一个经典场景，老板看到市面上哪个营销活动刷屏了，马上叫你做出个同样的爆款。结果呢，你做出来的东西往往和原版刷屏活动差得不是一点半点。

这时候，有些老板会抱怨是市场部的营销人员不给力、能力不足，但怨念是没有用的，因为真正的原因很可能不在于此。

营销无法孤立地去看，而做不好营销的原因，很可能也不在市场部身上，甚至不在营销本身上。

前几天跟一个朋友聊天，他提到一个事情让我挺有共鸣。不少品牌会时常找他们做品牌咨询、品牌策划，其实对于资深的营销人，给品牌提出靠谱的策略方案并不难。但真正的难点在于，品牌很难去执行这些方案，既然没有执行那就见不到效果，既然见不到效果，品牌方就很难对你真正的认可、心甘情愿地付费。

其实对于许多广告公司也是一样，极少有把提案完美执行的情况发生，大多数情况是执行稿、执行方案被改得不像样子，最后出来的是一个平淡无奇的作品而已。

当然，营销人员本身的能力是重要的影响因素，但抛开这点，有时候我们可以发现有一只“看不见的手”，把方案从“还不错”推向平庸。

多数品牌方在找品牌咨询或者广告代理的时候，并不知道自己想要什么，这点千真万确。品牌方真正的需求只有在一轮又一轮的沟通、一轮又一轮的提案中慢慢明确，因此最终做出来的东西与第一次提案的东西千差万别，完全是正常操作。

品牌方在于代理商不断的沟通中，才意识到自己真正的需求在哪，代理商的作用之一，就是让品牌方自己更了解自己，帮品牌方梳理自身的脉络。

老板叫市场部抄一个爆款出来的时候，老板自己很可能并不知道那个爆款到底适不适合自己，可能仅仅是觉得“还不错”、“最近挺火的”，这也完全属于正常现象。市场部这时候不要被老板带偏，应该要让老板意识到，那样的爆款对那样的品牌有意义，但对我们的品牌未必有意义。当然，这种说服大多数以失败告终。

华丽炫酷的营销操作不一定适合所有品牌，但可能每个老板都想要，一来二去扭曲下来，最终出街效果不好也不足为奇。

上面这点说的是品牌需求问题，但落实到操作层面上，其实更多是沟通上的问题。

当老板指着手机里的刷屏文章叫你们照着写一篇的时候，他可能常常意识不到，那篇刷屏的文章是一位月薪20k+的编辑写的，配图是月薪30k+的大触画的插画；而自己公司里只有几位月薪5k的实习生。

更要命的情况是，那篇刷屏文章可能是一个自媒体机构写的，文章内容是他们安身立命的本事，或者那篇刷屏文章是支付宝发的，他们的粉丝数可能千万级、品牌沉淀十多年，而你可能只是一个刚成立一年的卖拖拉机的品牌。

每一个营销动作的背后，需要资源的调配，而不同组织架构中，资源调配的难易程度不同，不同部门之间的角力也不同。在我看来，这往往是一个企业能不能做好营销的根本原因，而且这跟企业基因有关。

企业的组织架构是跟随企业本身的业务逻辑、盈利模式而产生的，有其内在的合理性，但组织架构往往决定了营销的效率。举个例子：一个简单物料需要文案和设计师配合，如果文案和设计师在一个部门，沟通效率肯定是最高的，做出来的东西更好，如果他们分属于两个部门，其中的流程和效率可想而知。

营销做得好的品牌，一定是组织架构在营销生产的工作上效率更高，，而这通常来源于公司老板本人对营销板块的重视。用宿命论的观点来说，公司的业务逻辑就决定了一个品牌的营销做得出不出彩。营销做得好的品牌，总是能持续做出受认可的营销动作，这并不是偶然。

上面这点说的是组织协作问题，但归根到底，其实是个品牌基因的问题。

这一点说起来其实有些微妙，但确实也是个普遍状态。

营销其实是一场赌博，我的意思是，里面总是会有一些运气的因素存在，不可能说按照某方法论做就一定能做出爆款，如果真是这样的话，营销人早就被AI代替了。

但方法论的作用是有的（当然方法论本身也要不断迭代），好的方法可以提高营销成功的概率，因此从长期来看，掌握好的方法论的营销团队终将胜出。

举个例子，我们都知道销售员进门推销前问主人要一杯水能提高成交概率，因为主人会有心理上的补偿效应，但这并不意味着，每一次推销前要一杯水都能推销成功。概率在单次事件中的意义不大，但在多次事件中的价值就显示出来了，营销也是一样。

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