对于社交电商平台而言，核心竞争力应该是什么？是应该拥有大B吗？还是应该拥有强大的供应链？再或者拥有强大的成体体系，能够让每一个用户都有成长为B端的上升通道？

“社交电商”这个火爆了资本、平台、商家的词语，对于普通的C端用户来说，社交电商对他们并没有太大的感知。资本看中了这是个新的商业机会，商家看中了平台能帮住卖货，平台看中的不是C端用户，平台看中的是一些小“B”，就是平台的付费会员或者说是大的团队长。

这些大的团队长大多有微商的经历，已经被市场教育的很成熟，尤其是新《电商法》的实施，对于这部分人群而言，她们需要迫切的转型，这批人是个庞大的群体，在平台眼里就是一个大的流量入口。尤其是对社交电商平台而言，谁要是拥有了这批人群，平台的带货能力会蹭蹭的往上走。

这也是各大社交电商平台为何在千方百计的讨好小“B”。在这些小B的内部，他们有明确的分工与粉丝群管理，这些粉丝群是小B的资本，也是小B能够与平台谈条件的底气所在。小B的能量有让平台起死回生之效。

君不见四大店主救活某社交电商平台；君不见某社交电商平台销售额被头部B端牢牢把控；君不见平台政策出台必须平衡头部B端利益。B端的强大有时会成为平台快速发展的基础，但有时也会成为平台发展的一个隐患。

对于社交电商平台而言，核心竞争力应该是什么？是应该拥有大B吗？还是应该拥有强大的供应链？再或者拥有强大的成体体系，能够让每一个用户都有成长为B端的上升通道？

如今社交电商已经演变出多种运营模式，并且进入了多模式共存的快速发展时期。

不知从什么时候开始，在自己的圈子里出现了一些“拼团”、“帮我砍一刀”的各类信息。

拼多多的出现打破了以往由商家生产完产品后再给买家选择的B2C模式，而是以C2B模式为主，即通过买家先行拼团后选择要的商品和价格，卖家再通过数据来确认生产数量、是否接单的行为。

这种“分享+拼单”的方式，一方面用很少的成本获得曝光和订单，另一方面给予消费者优惠，能够吸引大量商家的入驻和用户。

低价营销是拼多多的核心竞争力，也因此拼多多是从下沉市场起家，通过砍价、拼团、拆红包等方式让用户量飞速提升。

电商平台的会员服务由来已久，从最早的亚马逊到京东、阿里。而云集作为会员制社交电商的代表，成为了社交电商行业上市的企业，其以S2b2c的模式连接了供应商与消费者，实现了商品流通。

目前像云集、贝店、斑马会员、未来集市、粉象生活都是这种形式。会员制社交电商实际上是微商的升级版，在发展初期，大量的传统微商涌入，推动行业的发展。

但在早期个人微商模式下，店主需要自己完成商品采购、定价、销售、售后的全流程，在分销平台（S）诞生后，店主（小b）可以不介入供应链，仅仅只需要利用社交关系分享维护获客与运营就能够完成一整套流程。

正因为如此，会员制社交电商的优势来自于分享裂变所带来的获客红利。小b端的成败决定了S端的成败，所以平台需要通过各类方式，如晋升、激励机制等让店主获益，推动店主进行拉新和商品推广，有效降低了平台的获客与维护成本。

而小b端的争夺和培养，也是各个S端的首要任务。

随着小红书、抖音电商、淘宝直播的迅速崛起，内容类社交电商也成为社交电商的主力军。

2014年，小红书推出自营商城“福利社”，将内容社区升级为社交电商。2016年下半年，小红书拓展了第三方平台和品牌商家。直到现在，小红书一直沿用自营电商+第三方平台的业务模式。

在社交电商持续火爆发展的状况下，从业者不断为行业加码，更是为社交电商画出了一条新跑道——社区（群）拼团。

最早期的社区拼团是以水果为切入口的，随后拓展到生鲜类产品。这两类作为最担心滞销的产品，最大的需求便是实现快速销售，并且减少商品的损耗，因此降低配送时间，减少中间层级，减少库存是它们决胜的关键。

社区拼团围绕人群消费而展开，通过微信群进行拼团，把一个小区的人或者自己的亲朋好友等近距离且有共同需求的人聚在一起，在微信上下单后再根据订单发货。

但拼团类社交电商也存在巨大弊端，，因为一切交易都在小程序和微信群里进行，产品的质量无法得到保证，会让消费者的体验感大打折扣。

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