企业战略屋,是市场策略人的基本要求,解决的是企业直接的生意来源。本文对其进行拆分,通过企业经营目标、目标战略和战术进行分析以便找到企业战略屋的底层逻辑,一起来看看吧。
有品牌屋,就有企业战略屋,后者是市场策略人的基本要求。
如果说品牌屋核心解决的是品牌资产积累,那么企业战略屋解决的是企业直接的生意来源。
这也对策略人提出了更高的要求,因为既要对行业有深耕,也需对全局有考量。
此中虽说会带来门槛,但也应了那句老话,“有门槛才有护城河”。
企业战略屋是生意逻辑,是驱动企业生意增长的核心动力。品牌屋注重企业内外部沟通的信息统一,企业战略屋更多强调的是对内生意的驱动,主要还是内部资源利用与组织协调。是基于老板和二三号位的经营战略,中低层进行有效执行。
我们试图对其进行拆分,找到企业战略屋的底层逻辑。
顶部的屋顶是企业经营目标,主要针对长期目标,中间是达成此目标的战略,地基是实现战略的重要战术。
三者之间相互呼应,目标层层分拆,既形成严密的逻辑关系,也组成了企业战略的核心构架。让人一眼明了企业的战略目标和战略布局。
一、 经营目标(why)经营目标是企业愿景,说明企业最终要到哪里去,也就是企业在相当长的一段时期内所定的目标,是企业经营首要解决的核心问题。
判定企业经营动作正确与否,在于基于何种目标,是否能实现。
研究企业战略我们不仅要看它做了什么,怎么做,更要看基于什么目标,为何做(再次推荐3W黄金圈法则思考逻辑)。
评判事情的对错在于基于什么目标,没有基于特定目标便妄自下定论,都是耍流氓。对错与否在于目标是什么,不然即使同一事情,也会基于目标的差异,会给动作做截然相反的打分。
以目标判定动作为依据,没有达成目标的动作都是假动作。
企业战略是一套系统,系统的有序在于找到一个大帽子,也就是企业愿景,以此统领及判定企业的一系列行为。
二、 赛道、品牌、品类、产业链环节(how)如何达成目标,其实就是目标拆分的逻辑。切入什么赛道,布局什么品牌,主打什么品类,以及在产业链环节中扮演什么角色。
各赛道、品牌、品类、产业链环节,分别贡献多少营收、毛利和净利。以及为整个企业承担什么角色,相互之间如何联动。这都是对企业的终极灵魂拷问,毕竟任何的一个决策行为本身,都可能直接影响到企业的经营目标达成。
我们来举一下例子,比如运动鞋服行业,安踏和李宁采取的是截然不同的策略。
1. 安踏:单聚焦、多品牌、全球化单聚焦:聚焦运动鞋服行业和消费者价值,做好每双鞋每件衣服;各品牌聚焦心智品类,建立细分市场领导地位。
多品牌:以多品牌满足消费者需求,创造多元化消费者价值,,打造专业运动、时尚运动、户外运动多品牌矩阵;强化赋能多品牌发展的集团层面共用平台。
全球化:让中国品牌走向世界,让全球品牌在中国市场深入发展;发挥安踏集团+合营公司Amer Sports全球佈局的优势,更好地满足全球消费者的需求;实现市场地位、品牌佈局、价值链佈局和治理结构的全球化。
*资料来源:安踏2022年财报
2. 李宁:单品牌、多品类、多渠道单品牌:聚焦核心品牌李宁。
多品类:持续深耕篮球、跑步、健身、羽毛球以及运动生活五大核心品类。
多渠道:持续聚焦渠道拓展与优化,加速佈局购物中心渠道,推动旗舰店等高效大店落地,发展多元化渠道网络,实现 全渠道协同运作,进一步提升渠道效率。*资料来源:李宁2022年财报
3. 以华熙生物为例在产业链环节层,既是原料商也是品牌商。在赛道层,既做功能性护肤品,也做功能性食品。在消费者层,既做toc消费者,也做tob医疗终端。
4. 贝壳为例既做渠道(贝壳),也做品牌(链家)。
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