http://www.pptjcw.com

运营案例|从立项到推广,一款夺宝产品的死亡

    运营案例|从立项到推广,一款夺宝产品的死亡

    运营案例|从立项到推广,一款夺宝产品的死亡

    去年我所在的X公司做了一款一元夺宝类App,年终的时候死掉了(出于利益关系,这里就不指明是哪一款了,反正夺宝类产品都差不多嘛)。须知夺宝是一类早已经过市场验证的产品模式,X公司也有着一定的推广资源,但它还是死了,悄无声息。为什么会挂掉?

     

    到底发生了什么?所以,今天就让我们一起来剖析一下,这款夺宝App失败的原因是什么?我将顺着时间线进行叙述和复盘,希望对大家有所启发。

     

    立项阶段:看天吃饭,量体裁衣

     

    立项原因:

     

    新的业务增长点,夺宝是百亿市场,这是目的

    产品壁垒低,简单好做,这是前提

    手头有匹配的推广资源,这是底气

     

    最终决定立项,并优先开发iOS版。

     

    看起来很多道理?让我们逐条来看。

     

    市场大,不代表你能获得市场

     

    项目立项的通常做法,都是计算市场体量,评估自己能占领的市场份额、流水和利润。

     

    这种方法并不靠谱。房地产中介市场足够大了吧?链家的市场份额也不到5%。K12教育市场够大了吧?却是一个完全割裂的市场。各年龄段的用户需求割裂,家长和孩子的需求割裂。市场大不代表机会大,很多隐含的规则和成本你根本不了解。

     

    正确的判别标准,是LTV、CAC和PBP

     

    如果LTV>CAC,PBP短到现金流足以支撑,就可以做。LTV高于CAC的程度代表着利润;PBP越短项目扩展的越快。

     

    运营案例|从立项到推广,一款夺宝产品的死亡

    运营案例|从立项到推广,一款夺宝产品的死亡

     

    好做的产品必然面临一片红海

     

    你进入的门槛低,其他人也低。16年资本愈加趋于保守,变现模式清晰的产品受到热捧,直播和夺宝大火,各大公司人手一枚。在这种情况下,中规中矩的模仿几乎是必死之路。

     

    正确的判别标准,是自身资源+可调动资源能支持启动,项目有一定壁垒,且有足够的想象空间。

     

    手头有资源,还要看有多大,是否匹配

     

    当时,公司的内部资源是ASO,外部资源是电商。但是ASO带来用户的CAC是多少?LTV是多少?是否能带来持续的用户量级?外部电商资源是否真有价值?提供的电商产品与产品模式是否匹配?

     

    最终,我们发现ASO带量不持续、CAC<LTV;电商资源不匹配,无价值。手中的资源,不足以支撑这款产品。

     

    正确的判别标准,是定量的进行资源评估

     

    有句老话,叫做“看天吃饭,量体裁衣”,放在这里很合适。弄清项目真正的衡量标准,充分了解市场,正确评估自身资源。这些的做好一款App的先决条件。

     

    开发阶段:未雨绸缪,有备无患

     

    一般逻辑:App上线后,运营才应该开始介入。产品都没有,运营什么呢?

     

    隐含逻辑:

     

    运营的对象,是产品

    只有App才能称为产品

     

    让我们逐条拆解。

     

    运营的对象不是产品,是用户

     

    运营是用户视角的,核心目标是用户养成,接触-关注-下载注册-使用-复购-流失-召回,运营对整个过程负责。因此,产品上线并非运营的先决条件。

     

    产品是解决方案,App仅是其中一类

     

    提示:如果您觉得本文不错,请点击分享给您的好友!谢谢

    上一篇:小程序案例:爱鲜蜂15%交易量的秘密武器 下一篇:案例:以迅雷会员为例,谈成熟项目的生存之道

    郑重声明:本文版权归原作者所有,转载文章仅为传播更多信息之目的,如作者信息标记有误,请第一时间联系我们修改或删除,多谢。