编辑导读：企业想要长期的发展，品牌营销是必不可少的。品牌是一个企业的核心竞争力，也是营销的重点。本篇文章回顾了李宁和安踏的发展历程，并对各种的品牌运营方法进行了梳理总结，与大家分享。

提到国内最佳运动品牌，你的第一反应是什么？这个问题放在90年之前，回答可能是双星名人；放在95年，回答也许是“一切皆有可能”的李宁；而放在12年乃至现在的话，我想大部分人应该会说是安踏了。

不同于农夫山泉和娃哈哈刀光剑影般的营销战争，李宁和安踏的发展史更像是时代变更和王朝更迭的必然选择。

如果将李宁和安踏的营销战争看作一本武侠小说的话，我想大概李宁扮演的是狄青麟、公子羽这种天之骄子式的人物，而安踏则是杨峥、傅红雪这种”小人物逆袭成功的典型。

90年李宁创立，91年安踏成立；95年李宁成为了当之无愧的国内第一运动品牌，没人、没钱的安踏当时才算是“刚上正轨”；而到了12年，安踏却一举超过了李宁，蝉联国内运动品牌第一名长达8年之久。

一直将耐克和阿迪作为竞争对手的李宁也许从来没想到过会有这样一天。而从市场风向和战略决策的角度来看，这样的结果也许是一种必然。

今天，让我们重走李宁和安踏的崛起之路，换一种方式去看这背后的胜负逻辑。

就和斗地主一样，很多时候你玩的快不快乐，在抓牌的时候，命运就已经决定了一大部分。

两个王加四个二这种开局大概说的就是李宁。

1984年，李宁在洛杉矶奥运会上拿到三金两银一铜的成绩（占中国队奖牌数1/5）。

1990年，李宁拿到健力宝集团1600万元的投资并成立了个人同名的公司“李宁（LI-NING）”。

1992年，李宁成为中国奥运会独家装备赞助商（连签4年）；

2008年，李宁作为北京奥运会的火炬手，点燃最后的主火炬。 1990年到2003年，国内社会销售品零售总额的同比增长率从原有的2.5%提升到了9.1%，同比增速达到13.8%。

顶级个人IP、充足的资金支持、露出度超高的赛事赞助（代言）、增量明显的蓝海市场，这种强势的组合就是李宁最初的开局。

彼时，中国鞋业品牌还被老一辈的双星名人、飞跃所把持着。晋江作为国内最大的运动鞋基地，一直也都是以OEM为主，并不涉及品牌之争。直到李宁作为国内运动品牌的先驱开始，安踏、特步、361度、乔丹才开始如雨后春笋般冒出来。

尽管如此，在短时间内，李宁依然保持着极大的市场优势。

就像《定位论》写得一样，李宁已经牢牢的占据了“国内运动鞋品牌”这个角色。这种占据会一直持续到09年安踏挑战它为止。

而和李宁的出身显赫不同，仅仅晚了一年的安踏却活得很艰难。

一方面，安踏的创始人丁世忠初始资金仅有20万不到（打工全部积蓄）；另一方面，安踏在做海外代工和寻找营销渠道的同时，还需要和同期的特步、361度、匹克等去相互竞争资源。

慢了一步就步步都慢，想要突围的话，安踏光是追着李宁的脚步去做市场和渠道是完全不够的。

于是，1999年年利润仅有400万不到的安踏，选择了用五分之一的收入签下新生代的国乒队员孔令辉。这一举动，哪怕放到现在也是极为大胆的做法。据说，当时因为这件事安踏内部还差点吵翻了天，最后还是丁世忠用一句“知道安踏的人多还是知道孔令辉的人多”敲定了方案。

而孔令辉也没让信任他的安踏失望，00年孔令辉夺得悉尼奥运会冠军，安踏披上国内运动品牌后起之秀荣耀的同时，年收入也从2000万暴涨到了2个亿。

也直到这个时候为止，我们才能说安踏和李宁站到了同一个牌桌上，两者有了相互较量的可能。

上面写到99年安踏签下孔令辉，00年孔令辉夺冠。

这成为了两个品牌的第一次较量，也成为了安踏对抗李宁国内运动品牌领导者地位的第一枪。

1999年，李宁的国内运动品牌领导者地位已经非常稳固了，想要谋求更大的发展，只能从扩大整体市场份额出发。于是，李宁提出的诉求是“我运动，我存在”。详细分析这个诉求的内在含义，其实李宁更多的还是在从用户教育和习惯培养两个方面出发。

也许，李宁的想法非常简单：让非运动爱好者成为爱好者（自己的用户），让用户成为自己的拥趸者。这样就可以去摘更多的桃子了。

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