谈到项目管理，想必大家也非常清楚其重要性。由于项目具有临时性、独特性、渐进明细等特点，因此每一个项目的管理都各有差异，特别是对于软件项目来说，这种差异更是受人的主观能动性影响差异和变化更多。

几年下来，我们做了大大小小、林林总总、各种各样的软件项目，有一些在当时的情境下似乎做得还算可以的软件项目，也有大部分做得普普通通、不好不坏的软件项目，还有一些是做得比较失败的软件项目。总的感觉就是，软件项目管理是一门学问，不是某一个项目经理单打独斗的学问，而更多是团队协作的学问。固然，一个优秀的项目经理能在项目中起到至关重要的作用，但软件项目开发，终究是一群人的战斗，word教程零基础教程，因此共同保持对项目的敏锐度，才有利于项目的顺利推进，也才更有利于对项目的可持续性。

早些年，我们常常会出现销售、售前、售后（交付）容易脱节的问题，甚至是相互挖坑的问题。举个例子，销售人员在完成合同签订将项目转到交付环节后基本上就不怎么关心后续项目交付的情况而是等着项目验收及收款，售前缺少与售后（交付）团队的沟通衔接导致需求理解出现偏差甚至是重复做用户调研等问题，项目交付团队缺少与销售、售前沟通而导致多走了不少弯路等等。这类问题其实很常见，但凡在一些做得不好的项目中基本都能找到这些影子。做甩手掌柜这种行为在项目执行中会带来很大的问题，word零基础教程，而且往往很难取得客户长期的信任与持续合作的机会。因此，销售、售前、售后（交付）协同融合是做好项目的根本保障。

另外一点就是，每一个软件项目都有其特定的使用场景，都有其存在的特定意义。我们要想将项目做成功、做漂亮，就需要思考个中奥秘，就需要抓住关键干系人，帮助客户做出一些亮点、特色出来。这些亮点、特色不在乎多少，而在于要与客户取得共鸣，解决客户的痛点、戳到客户的痒点、触到客户的爽点。要做到这些，往往不是一两个人的事情，而是整个项目团队甚至包括销售、售前及相关人员在内的共同责任。比如当初本人在全省各地市做系列项目的时候，也是抓重点地市单位、抓创新意愿强烈的地市单位，有的放矢、凝心聚力地做好一些关键节点并做出一些亮点。当然，那些具有可持续性的软件项目或者能产生规模效应的软件项目更值得我们这样做，我们更应该也必须全力以赴。

从项目管理的角度来讲，每一个项目都会经历启动、规划、执行、监控、收尾等过程组。个人认为，项目管理过程除了交付团队必须要重点关注和着重做好之外，对于销售人员也是有必要了解的，并且在整个项目的执行过程中保持良好的沟通渠道，共同应对软件项目实施过程中的各类问题及可能出现的风险。

此外，相信大家都很关注软件项目的成本问题，到底一个软件项目是不是挣钱、能不能挣钱，是挣现在的钱还是挣将来的钱，是挣项目自身的钱还是挣关联项目的钱等等，word教程网，都会关系到我们项目型软件开发的走向。

在我们过往的做法中，我们通常采用经验值估算法、功能点估算法等方法对软件项目的成本做基本测算，这种方法毕竟因人而异，也会有一定偏差，往往很难让我们真正搞清楚软件项目的成本究竟有多少。同时，我们也会通过判断人员集中投入度等来大致判断软件项目成本，虽然有一定效果，但依然很难指导我们行动。

从我个人角度来说，我更喜欢用数据说话，从数据中分析并找到一些我们可能想要的答案。为此，从去年开始，我在部门内部开始尝试探索基于项目资源实际投入工作量、人力费用明细数据、财务报销明细数据的研发成本费用核算模式，尽可能地核算到每一个项目中，从而帮助我们更好地分析判断项目成本费用分布及变化情况，为软件项目的成本控制提供一些基础的数据依据。当然，成本核算并不能做到100%的精确，但对我们管理软件项目成本并采取一些行动已经有很大的参考价值。

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